职业习惯是管控出来的。我们始终坚持一个观点：员工的责任心缺失不是员工的错，而是管理者的错。因为，责任心是管出来的，传达价值感、塑造梦想以及导入承诺体制，这一切都是管理者的任务。同样，管控也是管理者需要掌握的能力。

　　在前面我们分析过价值型、梦想型和世俗型三种类型的员工。当管理者在企业内导入价值管理、梦想驱动以及承诺体制之后，价值型与梦想型员工基本能够以高度的热情投入到工作中去。但世俗型的员工却依然难以得到很大的改观，而且往往在企业内部，世俗型的员工占绝大多数。那么，我们应该如何提升世俗型员工的责任心呢？

　　这时，管控是必须的。也就是说，我们不但需要进行良性引导，还需要对他们的职业行为和意识进行控制，使他们养成担负责任的习惯，最终成为自动自发型员工。

　　——要让你的下属成为职业化员工，首先要培养他们的职业习惯。

　　没有人天生就是职业选手，也没有人生来就知道人生的各类规则。要培养员工的职业修养和素质，在通过管理引导的同时，还需要依靠系统和制度的力量对他们的行为进行控制。很多人认为对员工的控制是不道德的，是对人性的抹杀。我们反对这一看法，我们认为让一个本来应该体现自身价值的员工碌碌无为才是对他真正的人性抹杀。

　　——一个人活在世上，不能够为他人、为社会做出贡献，不能够实现自身的幸福，那就是对生命的浪费。

　　当员工感觉到管控可以让他们成为职业性员工时，他们将充分理解管控对于自身的价值和意义。在其位，谋其职，这是一个职业员工必须遵循的职业道德底线。那些整天无所事事、不认真完成自身工作任务、敷衍了事却领取工资的员工是不道德的。

　　——对于企业来说，管控是必须的。但是管控必须建立在公开、公正、公平的基础之上。管控不是取决于某个管理者的判断，而是取决于一套系统的规则和制度。

　　目前，大多数企业都还没有一套系统完善的管控体制，对人对事的评价都由某些管理者说了算，这样是不可能有公平可言的。因为，每个人都拥有自身的偏好和观点，尤其是在信息不对称的前提下更难有准确的判断。我们传统的管理大多依靠人管人，最终产生了权谋、派系、争权夺利等各种情况。而企业一旦拥有了系统的管控体系，有了评估的依据，并依靠透明的管理环境，谁行谁不行大家都可以看得很清楚，这时往往能够对员工有着一个客观中肯的评价。

　　CRI是一家软件开发公司，王令刚被任命为公司总经理时，公司的工作效率非常低。原因是几个主要部门的头头都是老板的亲戚，尽管在此之前，曾有过多位外聘总经理想努力改变现状，却被这帮亲戚排挤出局，公司业绩也因为管理不善而逐渐下滑。王令上任后，许多员工像以往一般都抱着看笑话的态度。因为，只要王令发号施令，那些亲戚必定会出来反对，最终不了了之。但王令并没有急于发号施令，甚至连任职仪式都没有举行。而是先与一些基层员工沟通，形成一套完善的管控系统。然后争取老板的认可，老板内心希望自己的公司能够突破目前的管理困境，但又不愿意得罪自己的那些亲戚。有了这套工具之后，老板不再是标准，标准变成了系统和制度，每个人都必须遵循，包括老板自己。结果，CRI公司很快就恢复了业绩，那些亲戚也不得不完成自身的工作。因为，谁都不愿意让自己成为被系统惩罚的对象。

　　职业习惯是控制出来的，就像早晨上班这件事，如果我们仅仅告诉员工早上9点之前来上班，肯定会有很多人迟到，但通过某种制度去约束他们，情况则会好转。一旦养成早上9点上班的习惯之后，控制便不再发挥作用。因为，员工已经养成了一种职业习惯。

　　控制并不是为了约束人性，而是为了培养员工的职业化。一旦员工做到职业化，公司计划在实施过程中将得到完善的执行。

　　在谈论管控时，我们将管理与控制分开阐述，尽管许多管理学大师（如法约尔、罗宾斯等）都将控制包含在管理的职能范围内，但我们觉得应该将控制提升到一个更高的位置上来，尤其是对于一些体系和制度不够完善的企业来说。很多管理者往往要么强调对员工的控制，要么过多地追求人性化却不善于控制。但对于卓越的企业家来说，管理和控制是密不可分的。他们既擅长管理，对未来作出正确的预测，有效地分配资源，并领导团队实施目标；又能够发挥体系和制度的力量，通过营造一个透明、公正、公平的竞争环境，促进员工的积极性和主动性。

　　秦歌是一家商贸公司的总经理，具有出色的管理能力，对员工极其友善，时常帮助员工解决个人问题，深得员工的支持。可以说，只要是秦歌提出的计划，员工无不努力实施。秦歌本人也是某名牌大学的MBA，深谙管理之道，具有出色的规划能力。但秦歌是个非常注重情面的人，总是拉不下面子对员工进行控制，一旦任务安排下去就任由发展。最终，尽管员工们很努力，但始终达不到秦歌的要求。

　　为什么秦歌具有出色的领导力，却实现不了目标呢？因为，他没有依靠管控体系的力量，他过于注重情面，所以没有运用系统化的控制方式那么奏效。这样，员工实施计划过程中产生的偏差就很难发现，同时，尽管员工异常努力，但由于没有明确的评估和控制，他们不清楚做到什么程度才是符合要求的。秦歌这一案例说明管理与控制必须相互结合，才可以形成完善的体系，确保目标和计划的实施。

　　管理强调领导力，更多注重个人的能力；控制则讲求规则的力量，更为注重体系的能力。一个不懂得运用体系力量的管理者，最终必然会陷入人管人的泥潭。反之，一个只知道控制员工的管理者，也必将失去员工的积极性和主动性。只有管理和控制形成一体时，管理者才能够真正确保目标的实现。

　　一旦管理与控制形成一个完整的体系，必将产生一种力量。这种力量可以促使企业进入自行运营状态，而且，这种力量能够持久地留存在企业内部，这便是管控的力量。

　　当企业进入自运行状态时，员工的责任意识缺乏问题也就迎刃而解了。