但短短几个月时间，黄光裕、张志铭等国美高层就傻了眼，各种头痛的问题蜂拥而来--首先是房租太高，导致经营成本居高不下；其次由于是黄金地段，又紧邻夜市，人来人往、摩肩接踵，太过拥挤，以至于交通不便，常常发生堵塞，有时连货运车都没办法进出……
　　
　　权衡再三，国美高层决定断臂自救，提前终止了合同，在1996年底撤出了王府井。这次“败走麦城”，给国美造成了600万元的巨大损失，也让黄光裕和张志铭开始重视连锁店的选址问题。总结教训，国美制定了选址标准：首先要求贴近商圈；二是交通便利，要在公交车发达的地区，最好有不少于20个停车位的停车场；三是结构、面积、楼层要达到要求……
　　
　　国美在1999年走向全国扩张的道路，主要有赖于三件“利器”：一件是一直坚持的薄利多销，一件是《国美经营管理手册》，一件是完善细致的服务体系。后面两件“利器”，都是1998年打磨成形的。
　　
　　1998年，国美模仿“沃尔玛守则”，出台了《国美经营管理手册》。这本手册第一版便长达200多页，是国美整整10年家电连锁经营的宝贵经验和教训。后来手册越做越厚，每年都有修订补充，不断添加进新积累起来的连锁经营的经验。这个经营管理手册是一本十分完善的连锁经营管理范本，同时极具可操作性，乃至后来国美到全国开发分部，工作人员只要拿着这个手册，就知道谁该干什么，它在国美以后的全国扩张中，起到了十分重要的作用。
　　
　　1998年，随着市场化的一步步推进，中国家电零售市场的竞争也越来越激烈，光靠价格战，已经不足以吸引消费者了。况且，价格是有底线的，如果总是一味血本甩卖，没有哪一个企业能长久支撑。所以，当价格降到已经能看见地平线的时候，就应该考虑其他的办法了。
　　
　　“价格有底线，服务无极限。”1998年，国美旗帜鲜明地提出了这样的口号。为了长期吸引顾客的眼球，让“头回客”变为“回头客”，国美推出了“三免服务”，核心内容就是：“免费送货、免费服务、免费安装。”这三个“免”字，直接挠到了消费者的痒处，解决了消费者买电器时的后顾之忧。为这三个“免”字，国美当时每个月要多付出400多万元，但得到的，却是让顾客第一次在国美的门店里尝到了作为“上帝”的感觉。
　　
　　另外，门店员工的基本服务规范，就是人人都要遵循的“三米三声”：顾客只要走进三米之内，员工就要来有迎声、问有答声、去有送声。为了提高服务质量，国美还陆续推出了“彩虹服务”、“绿色通道”、“家电医院”等新型服务模式。
　　
　　彼得·德鲁克在其《管理的实践》一书中，提出了一个有趣的问题：企业是什么？德鲁克认为：赢利能力本质上不是企业的目的，只是企业经营活动的结果和好坏的检验标准。企业的目的不在自身，必须存在于企业本身之外，必须存在于社会之中，这就是造就顾客。顾客决定了企业是什么，决定企业生产什么，企业是否能够取得好的业绩。由于顾客的需求总是潜在的，企业的功能就是通过产品和服务的提供激发顾客的需求。由于顾客的需求往往是不断变化的，企业需要不断提供创新性产品，改变生产过程提高效率，满足顾客的需求。简而言之，企业的功能就是营销和创新，管理企业必须是一项创造性的而不是一项适应性的任务。管理层越是创造经济条件或改变经济条件，而不是被动地适应经济条件，就能把企业经营得越成功。
　　
　　从来没有机会接触高深的现代管理学知识的黄光裕和张志铭，却能无师自通，不自觉地成为管理大师德鲁克的“门下走狗”。
　　
　　“该出手时就出手，风风火火闯九州……”1998年，随着电视连续剧《水浒传》的播出，主题曲《好汉歌》开始响彻神州大地。这首激昂的歌曲，也为国美一年后开始全国扩张，及时、充分地提供了情绪支持。