“世界上没有一劳永逸的事，问题总是千姿百态，层出不穷，但我们永远应该做制造印钞机而非手工打制??钱的事情。遇到问题，多问几个为什么，找到根源，用系统的解决方案根除它，才可以为组织不断增强免疫力和提升工作效率。”

【职场价值观】

我们都听说过“一流的企业卖标准”这句话。标准是什么？就是当下被人们公认的最佳的流程与规则。如果你能最早地将一件事情流程化，并且这种流程被大家普遍接纳应用后，你的流程就变成了标准。从福特第一个在流水线上生产汽车，到我们每一天应用的千百种程序，人类的发展历史就是一个从手工到机械化，从个案到方法论的形成过程。机会总是存在于那些反复出现却容易被我们忽视的不便利之中，而流程化的解决方案则是让人类解决分歧，不断战胜时间与成本的最佳解决思路。

酒店会为服务员清扫房间的顺序和步骤设计一个标准化流程，以确保服务的质量如一；超市会为自己的供货物流设计精准的流程以尽可能减少库存；即使那些最具个性的行当，抓住灵感并将之实现为满足人们需求的艺术品的过程，也自有它的一定之规。小到一段程序，大到一部法律，我们的生活中充满了流程化的产物。而老板们??常头疼的也是这个“流程”--大多数企业要么流程不健全，要么流程林立互不对接，要么流程冗赘效率低下。但它们仍然都需要更好的流程去解决。

李彦宏说这句话的目的是让我们努力去做一个系统性思维的人，这种思维体现在两方面，一方面是专业性，你要在工作中善于总结共性的问题，用流程系统地将之解决，提升单位时间满足需求的效率；另一方面是??同性，当不同部门合作中遇到一些分歧性的地带时，大家不妨先坐下来从整体出发，分析、综合，理出一套系统解决问题的流程，提升合作的效率。

我们看到，那些全球最具盛名的企业家往往都是极具系统性思维的人。他们具有敏锐的洞察力，可以从纷繁的事物中发现共同性，并以系统的方式去思考和解决。一个用流程解决共性问题的好点子不仅能让你被上司刮目相看，有时也可以让你的企业找到潜在的需求异军突起。

【李彦宏实践】

2004年5月的一天，百度首页出现了一个与某跨国企业合作推进一项公益活动的文字链接，和以往一贯指向内部推广网页的文字链接不同，这次它指向的是合作方官方网站上一个活动的页面。对百度而言，这是一次新尝试。

文字链接上线不到两小时，用户便发现这个页面点不开了。负责此项目的??理小E紧张得出了一身汗，到底哪里出了问题？查明??因，他略微松了口气，问题出在合作方，由于低估了百度带来的点击量，他们的服务器宕机了。小E当机立断，发起下线，暂停推广。

百度首页是Robin最关注的，这里的任何一点变化都需要Robin亲自审批，下线也是一样。

小E在发起下线的邮件里写道：“由于XX公司的服务器负载量不够，链接已??打不开，百度也无能为力，特此申请暂时下线。”

当时，Robin不在公司，但他的回信很快就到了，里面并非如每次正常下线时只有“同意”两个字，而是在“同意下线”后面追加了一个问题：“下线以后呢？”

小E狠狠地拍了一下自己的脑袋，很后悔自己邮件写得太着急，没把后续的处理写进去，还让Robin追着问，太shame了，赶紧回信：“已??与对方沟通了，等他们调好服务器，测试好了再发起上线，按??定时间将合作执行完。”他对自己的及时处理还是比较满意的。

没想到，两分钟后，Robin的邮件又来了，这回，不是五个字，而是好几行了：“我想了解的不是这次怎么办，而是针对这类问题，你们有没有着手制定一个系统化的解决方案。我们应该对合作方提出多大的服务器准备要求以最大限度地避免再次发生类似情形，以及如果一旦发生，如何最快地应对？

“首页任何一个链接每一秒钟的无法点击都会给亿万用户带来不好的体验，按流程发起下线需要多人审批，审批过程中又有多少人去点击看到了‘无法访问’？如果这种合作想要继续，这样的问题一定会再出现，我们应该用流程来解决共性问题，而不是事到临头特事特办。

“请你们好好做一个case study，系统地评估一下这种合作带来的正负面用户体验、出问题的概率、防范的措施以及应急预案。告诉我如果出问题，最快可以在几秒钟之内发现并解决，这几秒钟会有多少点击受到影响，我们再据此判断这类合作该不该做。”

这番话让小E沉思了很久。后来和别人分享这个案例时小E说出了那一刻的感悟：“那一刻，我忽然明白什么才是作为一个领导者的思维方式。我们只盯着这件事情怎么解决，如何影响最小，而Robin想的是如何系统地解决一类问题，用流程让项目有序进行，将突发状况和人为因素对结果的影响减少到最低限度。”

【职场真人秀】

从十天到十分钟

2006年7月，百度进军日本的计划开始进入实质阶段。

一个崭新的搜索引擎从开始研发到上线，一般都需要好几年的时间，何况还不是母语。但是Robin对负责该项目RD的技术部高级总监崔珊珊下了一个“不尽人情”的上线时间表：“以2007年3月为百度日本网站测试版上线目标，尽快完成前期准备工作。”

军令如山倒，整个日文搜索团队开始了fighting。

首席代表陈海腾到了东京，租机房费了很大的周折，虽然比别人快，但算算还是赶不上计划的deadline。面对空空的机房，他决定带着刚在日本招到的两个工程师自己动手把里头的网线硬件给布起来。干了几天下来，大家发现一台台手工装机，没有规划地反复布线，虽然每天干到天亮，累得筋疲力尽，效率却一点儿也不高，一天也就能装五台出来。

崔珊珊知道以后，觉得问题出在了方法上，便立即从中国派了一组工程师到日本。派去的工程师很快开发出了一套程序，喝±?茶的工夫就可以装五十台机器；装网线的时候，先把所有问题都规划好，一步做完，再也不用返工。这一改进将十天的工作量变成了十分钟，为日本团队抢回了时间。

日本那边在紧张建设的同时，百度总部的对接工作也在抓紧进行。百度日文搜索技术团队利用做中文搜索积累的??验数据，开发出了很多便捷的小工具，系统解决同类问题，只用不到一个月的时间就搞定了从中文切词到日文切词的转变。百度从零开始，到完成二十亿日文网页的索引，只用了六个月的时间。

前人栽树，后人乘凉

吴毅强第一次听说“10分钟内提供数据”头都大了。这怎么可能呢？才到商业分析部不久，他觉得百度真是有些苛刻，因为总能在部门的公共邮箱中看到这样的任务，“昨天的收入好像有问题，10分钟之内告诉我什么地方出了问题”，“有部门要五年以来联盟客户数量增长特点，10分钟之内给他们”。过去在另一家互联网公司的数据处理??验告诉他，10分钟连找数据都不够，更不用谈分析了。

这次果然轮到他了，leader的邮件发过来了：“过去的几个小时内增加了多少次恶意点击？请在10分钟内回复。”小强抓着头皮向一个老同事求助，老同事丢给他一个网址，小强就真的在10分钟内拿出了数据。

??来，那个网址上是这个商业分析部成立以来同事们添砖加瓦逐渐建立起来的一套数据库--businiss intelligence system。商业分析部早期的同事们在工作中发现??常需要重复地统计一些数据用于回复各部门发来的请求，于是建立起来一套以各部门??常产生的需求为分类依据的自动统计归类流程，将数据整齐地保管在这里，分门别类，不断完善，就像一个大图书馆，架构十分清楚。小强需要做的，仅仅是输入需要的字段，各种数据便一目了然。

小强不禁感慨，以前的百度人帮我做了50分钟，所以现在，我只用10分钟就足够了。

一个系统的解决方案能为后来人抢回多么大的时间价值！

【最优化法则】

1. 锻炼系统性思维，发生过两次以上的事情，就要考虑用系统的方法来解决它。

俗话说，事不过三。如果一件事情反复出现，成为提高效率的瓶颈，而你预计它还会再出现的话，这显然就是一件应该用更好的办法一次性解决的事情。如果总是急时抱佛脚用一事一办的方式解决它，你每次都要付出同样的代价。磨刀不误砍柴功，在时间允许的情况下，花一点儿力气为同一类的问题找到一个系统高效的批量解决方法是非常必要的。如果你总能这样去思考和解决问题，也会很快成为上司眼中具有系统性思维的高潜力员工。

2. 全面收集需求，归纳其共性，理出流程步骤，找到系统解决方案。

如果你决定用流程来解决一个问题，就请在设计阶段尽可能全面地收集需求，一方面可以广泛地征集意见，使你制定出的流程让更多人满意，同时也是为了让你开发出来的流程能满足现有和可预见时期内尽量多的需求。最后，这个解决方案最好是具有可延展性的，这样，当新的需求产生的时候，你还可以通过一些简单的调整而改善它，以适应需求的变化。

3. 提出流程开发计划，获得领导批准，请专业人员支持。

我们这里说的发起流程开发计划并不是让每个人都去亲手开发，在大公司里基本都有明确分工，不同的流程化解决方案有不同的部门负责开发。如果没有合适的部门，有时也可以找到外部咨询公司合作。你需要做的是提出需求，并推动它立项，然后再跟进进程。如果你的公司是初创阶段，资金比较紧张，就可以先自己动手做一个实用的1.0版本，以后再推2.0版。

4. 广而告之，使今后所有可能与此类工作相关的同事都了解。

5. 不为了流程而流程。

在这一条的执行中，请谨记不要走火入魔，流程是为了解决问题、满足需求和提升效率而定的，如果你的出发点不是为了提升效率，以标准化更好地满足需求，只是为了有一个流程，完全是从自己的角度出发为什么事都制定流程，一遇到问题就不动脑筋想办法，只想流程，那就成了书呆子，结果肯定也是适得其反的。

【解决力自测】

你在一家大型公司里负责行政工作，一天，你的上司找到你说，最近收到很多员工对公司食堂的投诉，调你去负责处理解决。

你了解到员工投诉的焦点主要有三个方面，一是饭菜质量下降，不好吃；二是价格贵，不实惠；三是品种不够丰富。食堂是外包的，引入了两家相互竞争的餐饮公司。

请列出你解决这一问题的步骤。