1∶1∶1订货

国内经销商的第二个常见顽疾是1∶1∶1订货和上货。很多经销商认为，上一手货可以对款式进行试销，根据款式的销售情况进行补货，这样风险是最小的。其实，这样的订货和上货方式不仅风险更大，而且极不科学。为什么呢？

试想一下，我们订货是用来干什么的？毫无疑问，订货是用来销售的。那么，有没有一家店铺的销售刚好是1∶1∶1呢？通过一个季度的数据分析发现，几乎没有一种款式的销售刚好是1∶1∶1的。也就是说，我们的订货和我们的销售不匹配，1∶1∶1当然是风险大、不科学的一种订货和上货方式。

几乎所有的经销商在1∶1∶1上货的时候都认为，可以通过市场验证（实际销售）进行款式的判断，从而更为科学地补货。事实上，正好相反，1∶1∶1的上货方式，给我们的补货判断带来了非常大的误导。

图1-3是某品牌两家店铺2009年夏季单款销售前5名的销量，这两家店铺均为月平均销售10万元以上的店铺。我们发现，这两家店铺的单款销售都非常少。那么，如何判断哪种款式是真正的畅销款呢？经销商和店长往往是通过销售量来判断、评定该补哪种款，甚至是卖一补一。

图1-3某品牌部分店铺夏季单款销售排名

为什么在一周时间里，所有的款式都是卖了2件或1件呢？这就是1∶1∶1上货方式的结果。1∶1∶1的上货方式，即使再火暴的款式，也不可能产生非常高的销售。所以，这种上货方式给补货带来了非常大的误导。另外，一周卖出2件、排名第一，其偶然性是非常大的，而那些上货一周后一件未动的款式，也并不表示就不是畅销款了。

笔者曾经在某店铺作了一次试验，这家店铺年销售额为360万元左右。有一天下午6点的时候，笔者给该店铺上了一个新款，共3种颜色，每种颜色3个尺码，每个尺码各10件。到了晚上10点下班时，这一种款式就销售出了42件。从中我们可以看出，只有我们有足够量的库存后，才可能真正地通过实际销售来判断款式的实销程度。

那么，我们是不是就要把所有的款式都订很多的量呢？并非如此。在订货时，我们需要将单款的数量做一个反差，也就是说有的单款订得多，有的单款订得少，总量又不超出店铺当季的销售潜力，并且尽量避免1∶1∶1订货。当部分款式的库存量达到2手以上的时候，在一周的销售周期内，就能更为明显地判断出款式的畅滞销程度。

在月销售额5万~10万元的普通小店铺里，一周单款的销售第一名至少在10件以上才为合理。这个时候，前3名的款式可能都在10件以上，而第10名的款式就只销售了2件，这样对我们补货的引导性就会更加科学合理。

无销售目标

管理大师彼得·德鲁克先生曾提出著名的“目标管理”原理，即以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理的核心就在于目标决定方法，即首先确定合理的目标，然后根据目标来制定达成的方法，并坚决做到。

然而，在实际的店铺管理中，大多数就是盲目地去做，最后得出一个自然的结果，这样的结果可能不是自己想要的或者不符合店铺的赢利点。那么，究竟应该如何制订销售目标呢？销售目标对店铺管理又有什么特别的价值呢？

首先，核算店铺的运营成本。以定租式专卖店为例，其成本由店铺租金、转让费分摊、装修费分摊、人员工资、税收、水电费、交通费、电话费、办公耗材费、差旅费、运输费等构成。值得一提的是，定租式专卖店不论一年产生多少销售额，其运营成本上下波动的幅度都很小。也就是说，当我们租下一家店铺以后，这家店铺的年运营成本就已经基本固定了。定租式专卖店成本构成见图1-4。

图1-4定租式专卖店成本构成

假设某家店铺的年运营成本为20万元，而加盟的品牌毛利率为35%。如果该店铺的经销商希望一年净赚15万元的话，就需要产生100万元的销售额，则至少需要120万元的备货（退换货未执行前进货）。这个时候，我们就需要把120万元的销售价换算成吊牌价，然后分到四个季节，进行订货。

有人说，如果按照这样的量去订货，最后实际的店铺销售又无法完成，造成极大的压货，不是更不合理吗？其实不然，只要我们按照想要达到的销售额和销售利润进行备货，就有可能最终实现。如果我们的进货未达到应有的量，是绝对不可能实现自己想要的销售额和销售利润的。

其次，根据合理的备货制订每个月的销售目标。很多店铺的店长都会制订月销售目标，但那只是根据上月的销售结果对员工的一个激励办法。其实，月度目标管理需要参照四项要素：第一是店铺的运营成本；第二是当季剩余库存量；第三是上月销售情况；第四是节假日情况，见图1-5。

图1-5店铺月度目标制订的四项要素

根据这四项要素制订了月销售目标后，再进行每天、每位员工的分解，然后经销商每天进行监督检查就可以了。如果在期间发现未完成当时的目标，一般到每月15日就要进行相应的调整。比如根据剩余任务制定相应的员工奖励办法、打折促销、团购业务等。总之，目标管理的核心在于，没有任何理由和借口，必须完成制订的目标。那么，即使在店铺租金等各项运营成本上涨的时候，只要我们的目标、备货、管理手段等相应地跟着调整，也可以达到合理的投资回报率。

实践证明，没有目标管理的时候，产生的销售可能很好，但可能无法达成应有的投资回报率，即自然销售。根据运营成本制订相应的目标后，就会把命运主动地掌握在自己手上。很多时候，销售业绩和员工管理就是这样被“逼”出来的。

因此，当我们通过目标制订管理方法，再优化库存结构和库存量，再在人、货、场方面的管理水平上作一些提升，是完全可以对付经营环境的危机的。

管理升级

在日常的经营管理中，有问题是不可避免的，尤其是顽疾，有可能是整个行业的弊病。在这样的情况下，头疼医头、脚病医脚将会于事无补。有问题不可怕，可怕的是不知该如何解决。管理者应该刨根问底，透彻地了解病因，从根本上解决问题。

会当凌绝顶，一览众山小。只有比群体看得更高的人，才能领导群体行得更远。管理难题还需管理来解，只要能看透这一层，问题也就解决了一半。不是服装店小就不用管理，而是要用方法和技巧来科学管理。有管理才能有赢利。