1.3店铺管理的“五线谱”

就像我们平时所看到的一样，很多的服装店规模都相对较小，也许只是一间小店，一两个人。对于这样的店铺，他们只是在经营，从来不会有人想到管理这个概念，因为这个词似乎离他们很遥远。赢利才是他们最关心的话题，只要能赚钱，管理可以没有。

其实不然，小店铺也要大管理。当然，当店铺很小的时候，或者说刚刚创业的时候，不需要管理也行，因为你要干什么心里很清楚。但是，当店铺经营成熟的时候，当店铺达到一定规模的时候，当店铺需要持续发展的时候，就必须要管理；要不然，永远做不大。

管理是什么？不同的管理者会有不同的体会。德鲁克说，管理就是通过众人把事情做好。罗宾斯说，管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。法约尔说,管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。在我看来，管理实际上是人、物、事三者的辩证关系。一样的人，一样的物，或者一样的事，交给不同的人去管理，就会得出不同的结果。所以，管理更多的还是调配人员以及对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、指挥、协调和控制，以便实现共同目标的过程。

设定计划

任何一个员工都必须知道，自己今天有哪些工作需要完成，这就要求管理者在开始一天的工作之前，必须清楚地告知员工。

很多经销商常常会说“今天的生意不好啊。”这个时候如果你问他，那做多少生意额才算好呢？其实他也说不清楚。为什么呢？因为他自己也没有具体的销售计划，对要做的事情也没有一个明确的计划。著名的“帕金森定律”提出者——美国著名历史学家诺斯古德·帕金森就曾经作过类似的研究。他通过多年的调查研究发现，一个人做相同的一件事情所耗费的时间差别可能是巨大的，比如你可以用10分钟时间看完一份报纸，也可以用半天；你吃一顿饭可以花10分钟，也可以用3个小时……

我们不妨设想一下，假如在工作时间内，一个员工也用3个小时去吃一顿饭，结果会怎样呢？没时间工作，更没有业绩，就这么简单。所以，如果一个管理者不懂得给自己的员工设定计划，结果将非常可怕。那怎么设定计划呢？

首先，对未来工作进行规划和安排，预先拟订工作具体内容和步骤。其次，制定目标，包括具体业绩目标、个人目标、其他工作目标等，然后拟订实现目标的方案。最后，检查、总结计划的执行情况。总结起来就是三个因素：要实现什么、如何实现、要取得什么结果。

比如，你想让店铺的卫生非常清洁，如果你只是告诉所有的员工，“大家要把货架上的卫生搞好。”结果卫生肯定搞不好，因为没有计划，更没有分工。如果按照计划设定的三个因素来布置工作，那就是：

要实现什么：把货架上的卫生搞好。

如何实现：小王用不太干的抹布擦洗，小李用干抹布擦干。

要取得什么结果：当你用白纸擦拭货架的任何一个地方时，白纸都是干净的。

把这三个因素连起来，就会是：今天小王用不太干的抹布擦洗货架，小李用干抹布在后面擦干，店长用白纸擦拭货架。如果再加上具体的时间限制，就能很好地达到管理者的目的。

组织实施

某店铺做全场5折的大型促销活动。对于这家店铺和这个品牌来讲，这么大力度的促销活动还是第一次，所以，促销活动的第一天，进店率一定会远远高于以往。于是，该店铺老板期望当天完成8万元的销售额（此店开业半年，最高日销售额7万元）。目标有了，怎么实现呢？

当天，店铺老板亲自主持了晨会，并询问每个人的销售目标。然而，当天14名员工的目标累计起来还不到6万元。于是，老板做出了第一个激励措施：个人指标排名第一并且最终完成的，当天直接奖励现金1000元，这相当于一个导购一个月的工资。

于是，这些员工就像拍卖行里竞价一样，开始提高自己的销售额。一位导购干脆说：“你们任何人加价，我都比你们高200元。”就这样，她一直把自己的目标加到了1.1万元，而店铺的总目标也达到了10.26万元。1.1万元和10.26万元都是非常大的挑战，要想完成目标是有难度的。于是，老板接着又说：“凡是完成个人目标的，每人奖励200元，完成当天总目标每人再奖200元。”

于是，店长马上对各个员工进行了分工：1个收银，2个平常销售较差的今天取消销售，专门为其他员工服务，自己则负责整体指挥与协调。最终，有4人完成了当天的个人目标，也达到了店铺总目标，并且这一目标保持了一年。

从这个案例中我们可以看到，为了实现店铺的业绩目标，需要按照工作性质对员工进行合理的分工和协作，并确定各个员工的职责范围。同时，还要明确工作任务责任人的主次关系，并给予相应的权力，使他们有能力也有条件完成任务。在目标实现的过程中，激励员工显得尤为重要，因此必须建立考核和奖惩机制，确保目标的最终实现。也正是因为有了具体的分工、责任、奖励机制，才能让员工的能力发挥得更好。

指挥作战

在实际的管理过程中，可能某些员工是不积极的，达不到个人目标，进而导致整体目标无法达到。这样的状况势必会影响店铺的整体销售和业绩提升。那么，在管理过程中，我们就要想方设法去规避这些可能发生的风险。如何来做？管理者的指挥非常重要，也就是说管理的过程中指挥作战。

就像乐队的指挥一样，如果没有了指挥，每个乐手就不知该如何发挥，整个音乐会就有可能乱弹琴，弄得一团糟。因此，好的音乐会都有一名好的指挥家，他的指挥会让音乐更加美妙动听。这就是指挥的作用，协调作战。那么如何来指挥呢？

一般来讲，每个店铺都有它的既定目标，那么管理者首先要做的就是指示员工同心协力朝这个既定的目标迈进，调动他们的积极性，让员工始终保持一种高昂的激情为目标努力。而要让员工保持一种良性的工作激情，管理者在工作过程中需要经常问这7个问题，也可以让员工不断地自我提问。

（1）你（我）今天的目标是多少？

（2）你（我）离今天的个人目标还有多少没有完成？还剩下多少时间？

（3）今天店铺的总目标是多少，还差多少？

（4）你（我）还可以尽可能多地完成一些任务吗？

（5）店里是否还有其他的工作需要你（我）去做？

（6）在今天已经过去的时间里，你（我）是否已经表现得令自己满意？

7)你（我）还可以做得更好吗？

当员工有自问的时候，就有反思，这样就有利于他们时刻想着目标，并通过自己的努力千方百计地实现目标。当然，这是培养员工的自我意识，但是光有意识还不够，还要做到。这就需要管理者的监督，通过有效的机制督促各个员工完成个人目标和专项工作。

在实现既定目标的过程中，每个人的个人目标有可能不尽相同。如此一来，就会有一些员工为了实现自己的个人目标而和其他员工发生一些工作上的冲突或矛盾。不管是营销，还是管理，这样的情况都是在所难免的。在遇到这样的问题的时候，就需要店铺的管理者主动出来进行协调，有效地协调好各个员工之间的关系，从而减少因工作产生的矛盾。

因此，指挥的协调能使店铺的所有员工作出最大的贡献，从而实现店铺的利益。