协调沟通

协调沟通的目的，就是为了使店铺的所有员工为了统一的目标而紧密配合，并且使员工各自的工作有序、统一，以便实现既定目标的活动能够顺利进行。

在服装店铺中，经常会出现员工之间因为个人利益等原因产生矛盾。这些矛盾对店铺的管理有着非常大的影响。从短期来看，员工会因为争抢生意、只做生意不做其他工作而影响工作心情和整体氛围。从长期来看，可能会影响到店铺的服务质量。因此，这就要求管理者从中做好协调沟通工作，尽量使员工的工作能够有序、统一，形成合力。

有些管理者会认为，员工矛盾是因为工资问题。其实，这只是表面现象，为什么？在同一家店铺中，往往销售能力强的员工每个月的提成都会非常高，而且会一直保持第一。但是，在目前国内大多数服装店铺中，提成最高和最低的员工相差并不大，并且提成所占工资的比例也不是特别高。因此，他们的工资并不会相差太大，因这种差距而产生矛盾的可能性也就不大。

但是，在实际的管理中确实存在一些不良现象，比如员工之间缺少合作，缺乏边际工作（如搞卫生）的积极性。为什么没有差距却会有矛盾呢？是因为管理者在协调沟通上做得不到位。

有一位经销商，他每个月都会付出300元的“团队融洽专项基金”。在这300元中，其中200元由店长奖励下属员工，另外100元奖给某位表现突出的员工。店长有权力根据店铺管理中遇到的实际问题，自主决定分次与员工一起花费最高每月200元的专项基金。

他们每月设定一名优秀员工（具体奖励的办法因实际情况而作变化，如上月卫生不佳就奖励卫生积极分子等），奖励200元，而店铺有个不成文的规定，就是每次的优秀员工必须“请客”。其实，按照这家店铺的常规，优秀员工的奖金应该是100元，另外100元就是为了解决员工之间的融洽问题。这样，除了店长以外，任何一名员工都有请客的机会。

这样的一种氛围使得店铺的员工关系一直比较融洽，他们不再只是同事，相互之间更是好朋友。员工之间的关系融洽了，工作中的合作性、紧密性也就非常好了，工作起来也就更加流程化、有序化了。

所以，协调很重要，沟通更重要。当实现了情感上的交流，问题也就不是问题了。当然，这种“团队融洽专项基金”只是协调管理的一种形式，管理者可以通过很多种方式来完成团队之间的沟通与协调，从而让工作有效衔接，形成合力，让员工在工作中和谐共进。

控制纠偏

工作中，难免会与预期目标产生一定的偏差，这就要求管理者要不断地控制纠偏。什么叫控制纠偏呢？就是对实现计划目标的各项工作进行检查、监督和调节。

中国有句古话，叫做“再一再二，不可再三。”实际上，不论是个人还是一家店铺的管理者，往往犯的错误都是相同的，也就是重复性错误。因此，在店铺管理中对人、事、物进行控制纠偏，最关键的就是解决重复性错误。

如何才能更有效地解决呢？制定控制标准，标准确定后，衡量计划的执行情况。当实现这两点之后，把实际成果同预期目标进行比较。如果有偏差，就需要及时采取措施进行纠正。有的管理者会想，当结果已出来的时候再纠偏是不是就晚了。有这样的考虑是对的，但是很多时候在执行的过程中是很难发现偏差的，那怎么办？我们可以采取预先控制、现场控制和反馈控制相结合的办法，这样就可以有效地纠偏。

对于服装店铺的管理而言，控制纠偏操作起来是比较容易的。管理者需要按月、季和半年三个周期对店铺的人、事、物各方面的错误进行统计，最后再进行分类。比如把员工迟到、擅自离开工作岗位、请假等归纳为员工出勤问题，员工上班时间打电话、发短信、开小差等列为员工工作纪律问题等。

实践证明，一家服装店铺半年所犯的错误可能达到数千人次，但进行归类后发现，这数千人次的错误其中的90%以上都可以归纳为几个大类。某店铺曾作过一次半年期的错误归类，发现这家只有7名员工的店铺半年总共产生的错误和问题达到3603人次，归类后发现，其中3217人次均为其中的8个大类。也就是说，解决这3603人次的错误，其实只要解决好这8大类错误，就可以大大地提升管理水平了。

发现了错误，我们就要解决这些错误，这就对解决方法提出了新的要求。那么，如何做才会更有效呢？其实，我们可以通过时间交错、依次解决的方式来解决这些大类问题。重复性错误解决方案见图1-8。当解决好这些大类问题以后，店铺就形成了一个良性的文化，之后再犯同类错误的可能性就会大大降低。

错误类别第1月第2月第3月第4月第5月第6月第7月第8月第9月错误1植入期巩固期检验期错误2植入期巩固期检验期错误3植入期巩固期检验期错误4植入期巩固期检验期错误5植入期巩固期检验期错误6植入期巩固期检验期错误7植入期巩固期检验期图1-8重复性错误解决方案管理升级

管理是一个过程，首先是对未来工作进行规划和安排，预先拟订工作的具体内容和步骤。然后，为了实现目标，对员工的工作进行合理的分工和协作，建立组织，并实施。在实施的过程中，要指挥组织运转，以使得计划能够执行。同时，在运转中，各部门的工作需要协调，以使得员工各自的工作能够有序、统一。在这一系列的运作中，是否与计划相符，是否与目标相符，这就需要对实现计划目标的各项工作进行检查、监督和调节，以确保最后目标的真正实现。

1.4管理之道在于“行”

某店铺招聘新员工，进行完面试之后，只剩下5名人员复试。尽管前面4位复试者回答得都很好，但却都没有被录用，最后一位虽没有说什么，却独领风骚，为什么呢？他用行动证明了他是一个优秀的人。当复试者走进房间的时候，在地板上很明显的位置有一个纸团，这个纸团似乎和干净整洁的房间很不协调。然而，前面的复试者没有一个人主动地去捡起它。最后的一位应聘者捡起了纸团，当他准备把它扔进纸篓时，主考官说道：“朋友，请您看看这个纸团吧！”这位应聘者迟疑地打开了纸团，只见上面写着“您是一个善于行动的人，恭喜您已经被录用了。”

在我们的生活中，经常会发现类似的现象，很多人都是会说不会做。在服装店铺的管理中也不例外，经销商本人也常常会犯这样的错误，也就是说我们通常并不缺乏对问题的知晓能力，而是缺乏行动能力。

杂交水稻之父袁隆平先生曾经这样说：“电脑里是种不出庄稼的。”袁隆平带研究生的首要条件就是要和他一起下田。因为这些研究生并不缺乏农业生产的知识，而是需要把这些理论应用到实际生产中去，高产的才是高效的。

结合到店铺管理上来，也是一样的，借用德鲁克的一句话来说明，就是“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。”

“行”就是再深入一步

非洲卖鞋的故事很多人都非常熟悉，说的是美国一家制鞋公司要寻找国外市场，公司派了一名业务员去非洲一个岛国，让他了解一下能否将本公司的鞋销给当地居民。这个业务员到非洲后待了一天发回一封电报：“这里的人不穿鞋，没有市场。我即刻返回。”公司又派出了一名业务员，第二个业务员在非洲待了一个星期，发回一封电报：“这里的人不穿鞋，鞋的市场很大，我准备把本公司生产的鞋卖给他们。”

公司总裁得到两种不同的结果后，为了解到更真实的情况，于是又派去了第三个业务员。第三个业务员到非洲后待了三个星期，发回一封电报：“这里的人不穿鞋，原因是他们脚上长有脚疾，他们也想穿鞋。过去不需要我们公司生产的鞋，是因为我们的鞋太窄。我们必须生产宽鞋，才能适合他们对鞋的需求。这里的部落首领不让我们做买卖，除非我们借助于政府的力量和公关活动搞市场营销。我们打开这个市场需要投入大约1.5 万美元。这样我们每年大约能卖2 万双鞋，在这里卖鞋可以赚钱，投资收益率约为15％。”

假如你是这家公司的总裁，你会听谁的？毫无疑问，第三个业务员的汇报会更可信，理由就是他进行了更深一步的调研。

很多时候，经销商本人也会犯类似的错误。比方说，明明知道这种款式销售不好，而再过一段时间就过了穿着周期，无法销售了，但却没有马上执行促销方案；明明知道某个导购近期在工作态度上出现了波动，却仅仅是提了一下，没有深入地关心和修正；等等。其实，真正的管理不在于“知”多少，而在于“行”多远。

“行”就是第一时间解决问题

2008年5月12日14时28分，我国四川省汶川县发生了8.0级特大地震。得知这一消息后，国务院总理温家宝立即要来四川省地图，听取有关部门的汇报，了解情况。

16时40分许，总理又在飞机起飞后主持召开紧急会议部署工作。19时10分许，总理一行抵达成都后随即乘车前往震中地区。22时许，微微细雨中，总理前往都江堰市灾情严重的中医院和聚源镇中学查看灾情，慰问受灾群众。23时45分，总理回到指挥部，再次对救灾工作作出部署。

总理第一时间亲临现场、第一时间解决问题的态度和举措，不仅给受灾群众带去了极大的鼓舞和精神安慰，也给全国上下救灾战士带了个好头，起到了很好的精神鼓舞作用。

同样，对于店铺的经营管理也是一样，不管是经销商还是店铺员工，首先要善于第一时间发现问题。其实，有一定工作经验的人都有发现问题的能力，关键在于发现以后的解决决心和能力。

当我们发现问题以后，可以把它分为可以第一时间解决、需要一定的时间解决和不可解决三类，见图1-9。可以第一时间解决的问题，如果没有快速执行，就可能会被遗忘，这样“知”就毫无意义了。而需要一定的时间解决的问题，如果执行力较强，完全可以提前解决；相反，则也会变成不可解决的问题。所以，“行”的关键体现在时间和速度上。

图1-9店铺经营管理中发现的问题的分类

“行”就是不找理由和借口

在西点军校，军官向学员下达指令时，学员必须重复一遍军官的指令。然后军官问：“有什么问题吗？”学员的回答只能是：“没有，长官！”这就叫没有任何理由和借口。

2007年7月18日，中国男足在世界杯外围小组赛中兵败吉隆坡，再一次刺伤了中国球迷的心。赛后，中国某球员在接受记者采访时说：“今天的场地比较软，队员踢起来不是很舒服，另外我们的体能储备也不是特别的好。比赛前我们就知道是场艰苦的比赛，出现什么结果都是正常的。”

这位球员表达的可能是他的真实感受，可实际上句句都是理由和借口。如果中国足协的每位官员都是这样，中国的教练组都是这样，其他的球员也都是这样，中国足球何以进步？

我们也常常听到一些经销商这样的抱怨：“我们这小地方，招不到好的员工啊。”“公司里好卖的货总是补不到，叫我怎么做业绩啊？”“昨天天气不好，所以生意才不好的。”

其实，机会对每一位经销商、每一位店长或者导购都是公平的。在经营的过程中，你所遇到的问题其他人也同样会遇到。因此，当我们遇到这些不如意的情况时，不应去抱怨，而应反思。我们需要思考的是：同样是小地方，我们的员工已经是最棒的了吗？同样加盟一个品牌，我们的货源是最好的了吗？同样天气不好，我们的生意是最好的了吗？如果不是，说明还有提升空间，我们就要继续努力，而不是找理由和借口，更不能在员工面前提这些借口。

从某种意义上讲，店铺经营也是一项销售工作，销售的核心是在现有条件下把业绩做到最好。所以，只为成功找方法，不为失败找借口，这是需要我们牢牢记住的。