4.1准确定位，承上启下

对于一家服装店铺而言，店长的作用是至关重要的；而一名工作能力优秀和工作责任心较强的店长，更是能对一家店铺的销售起到决定性的作用。

首先，店长能够起到承上启下的作用。在经销商面前，店长是员工的代表和责任直接承担者，是销售信息和管理信息的传达者；而在导购面前，店长则是经销商的代表，可以起到对员工进行培训、监督等的作用。

其次，店长可以起到指挥员工工作和提升员工士气的作用。对于员工站位不合理、配合不协调、士气低落等现象，店长可以直接现场解决。

再次，店长可以起到调节员工矛盾的作用。员工之间常常会因为工作或生活中的一些小事而产生矛盾，从而可能影响工作，而店长离他们更近，更了解他们，更易解决这类问题。

另外，店长还可以起到组织、协调、统筹店铺工作的作用，并能直接对店铺负责。

因此，经销商要想管好店长，并让店长能够充分发挥其职能，首先就需要让他充分认识自己的定位。

承上：老板的管理发言人

店长就像是汉堡中的夹心层一样，上面面对着店铺的老板（或品牌公司店铺管理者），下面面对着店铺的员工。因此，对于店长而言，他处在一个承上启下、承前启后的位置。对于上层而言，店长更多的是老板的管理发言人。

小马曾经是一个非常喜欢抱怨的店长，有段时间店铺的刷卡机一直未装，小马就四处抱怨，说“老板办事效率特低”、“非常影响没带现金的顾客的生意”等。

一次，一位顾客试完衣服准备付款，问了一声“请问你们这儿能刷卡吗？”收银员因心情不愉快，于是就冷冷地说：“不能，我们店才不装这个呢，你要是没带现金就别买了。”顾客生气地离开了。小马叫来这位收银员与他沟通，可是这位收银员却说：“老板办事效率太低了，说了两个星期还没装好，我又没办法。”说得小马哑口无言。

从这个事件当中，小马认识到了自己的错误。从那以后，小马再也不在员工面前抱怨老板了。遇到问题，他总是一边向老板汇报并督促其快速解决，一边和员工沟通有效的应对办法。后来一次早会，他跟员工们说：“并不是没有刷卡机就做不了生意的，我们隔壁××品牌店就一直没有装刷卡机，不也做得挺好的。以后如果遇到要刷卡的顾客，我们要有礼貌，并带他去门口的ATM机上取款。”从此，再也没有员工可以从他的抱怨中找到漏洞了。

面对员工，店长要把自己当做店铺的老板，不抱怨、不消极、有责任心、有归属感，这样才能真正把店铺管好，也能真正让员工服从。相反，如果作为店铺的管理者都要和老板站在对立面，那员工也绝不会服从你的管理。因此，作为店长，要维护好老板的威信，更要以身作则，正确引导。

第4章管店长，落实执行

居中：店铺的责任承担者

古希腊著名的哲学家、教育家和科学家亚里士多德的对等论认为，每个权力总会有相对应的责任，每个责任也会有相对应的权力。因此，作为店长，只是依靠老板给予的权力是非常软弱的，也是没有说服力的。店长需要通过自己承担的责任来争取自己的管理权力，承担的责任越多，其所享有的管理权力也就对等地越多。

例如，某店长开除了一名表现不好、影响极坏的导购，此后店铺的其他员工相处更融洽了、工作更积极了。在开除这名员工之前，店长是责任承担者，而当他开除员工之后，成绩更好，那么他就自然会获得先直接任免、后向上级汇报的人事管理权力了。

当然,无论是管理还是业绩，店长都需要承担起所有的责任。因为没有一个老板愿意用一名不管业绩、不管利润的店长，也没有一名员工愿意服从不承担起店铺经营责任的店长。因此，店铺的业绩下滑，店长要急店铺之所急；店铺的库存有压力，店长要想办法解决。店长要把店铺当做自己的事业，以这样的高度看自己，才能更顺利地工作，对自己长远的职业规划和职业发展也更有利。

启下：员工的工作依托者

麦当劳的一家店铺平均拥有60~80名员工，而这些员工中，大多数都是临时员工。麦当劳的店铺分为三班制，每个班次只有3~5名是正式员工，有的店铺甚至整个店铺只有2名是正式员工。那么，为什么麦当劳的店铺还可以管理得如此规范呢？

麦当劳有句口号，叫做“任何时间、任何地方、任何人”。这个口号是针对麦当劳店铺管理的任何一个领域的。当店长看到桌子上有没有收拾的盘子的时候，就要立即收拾桌子。这给我们一个什么启示呢？店长是员工的工作依托者。

店长要成为导购的先锋。国内的服装店铺大多属于中小型、员工数量不多的店铺。经营繁忙和空闲时间的差异明显，一般在繁忙时间段导购就难以很全面地进行服务，这时店长一定要挺身而出，冲在最前面。

店长还要成为员工的“兴奋剂”，要不断地激励员工，鼓舞员工士气，使每一位员工都能精神饱满地进行每一天的工作。

店长同时要作为员工的“调和剂”。服装店员工大多是年轻小姑娘，在长期的工作和生活相处中难免会出现一些小矛盾。这些小矛盾是正常的，但店长要从中起到调和作用，不能让员工形成敌对情绪，从而使工作得以顺畅开展。

总之，店长要给予店铺员工一个轻松、放得开的工作环境，消除他们的顾虑，让他们能够全身心地投入到店铺日常工作中去。

谁适合做店长

那么，什么样的员工才适合做店长呢？如果经销商开了一家新店，想从以前的店铺当中直接调任一名店长，该调谁呢？

我们可以作一个小测试，带着店铺里所有的员工到一条陌生的街道去吃饭。在我们经过整条街的饭店门口以后，再问他们想去哪家。这时，大家的眼睛可能会集中在某一位员工的身上，而他就是最适合做店长的人选。为什么？因为大家信任他，他有威望。

对于只有3名（含）以下员工的小型店铺而言，店长一定需要具有超群的导购能力和店铺管理能力；而对于有3名以上员工的店铺来讲，店长在其他员工心目中的威望则更为重要。

在日常的店铺管理中，我们可以把每一周的固定时间（如星期四）作为“店长客串日”。在这一天，店铺原本的店长将“降”为普通导购，而由其他员工按周轮流成为当日店长，行使店长的权力。这种方式一来可以让普通员工感受并学习店长的工作，培养出“潜在店长”、“隐形店长”；二来便于店长和员工进行换位思考，让店长与员工之间的工作沟通能够多一点理解、多一点相互支持；同时，还可以树立员工的主人翁意识，让每一位员工都感受到他们受到了关注和培养。

管理升级

店长作为店铺的灵魂，在店铺的经营管理工作过程中承上启下，发挥着重要的作用。作为店铺的主角，店长首先要认识到自己的角色定位，才会明确自己的工作范围和职责。店长既是赢利责任人，又是店务管理者；既是制度的执行者，又是传达者。

品牌服装店想开更多的直营店，加盟商亦想往单品牌多店或多品牌多店的目标发展，店长的作用至关重要。同时，对店长的业务水平要求也就越来越高。因此，如何培养出一名优秀的店长并复制下去，是店铺管理工作中的重中之重。

4.2如何打造学习型团队

英国曼彻斯特商学院研究人员曾对两千多个团队进行研究和调查，他们依据调查结果把团队分为三种类型：创造型团队、常规型团队和糟糕型团队。这三种团队呈上大下小的枣核状结构。创造型团队并不多，在枣核的上端；枣核下端的团队更少，被称之为糟糕型团队；而居于中间的则是数量最大的常规型团队。团队类型的枣核状结构见图4-1。

图4-1团队类型的枣核状结构

大多数的常规团队如果能够营造一种持续学习的氛围，就会发展成为创造型团队。反之，如果常规团队不善于学习，在市场的变化下，就会慢慢演变成糟糕型团队。因此，我们需要创建学习型组织，促进可持续发展，对于服装业也是如此。