答案是：靠供应链管理！

商场如战场，企业竞争已经达到白热化程度，不能仅仅依靠自身的资源和实力，还要依靠对客户关系、最终用户、渠道经销商等伙伴的管理，依靠对供应商的管理，甚至对供应商的供应商的管理。

这就是供应链管理的含义--供应链战争已经从供应商的供应商延伸到企业自身，再延伸到销售渠道、经销商，延伸到客户，甚至延伸到客户的客户。

依靠自身，只能赢得局部战役的胜利；而依靠供应链，却能赢得全局的胜利。

改革开放三十多年来，企业管理发生了翻天覆地的变化。20世纪70年代企业管理重视生产，20世纪80年代企业管理重视质量，20世纪90年代企业管理重视销售管理。2000年后发现很多销售人员跳槽，把客户也带走了，造成公司损失惨重，于是企业管理开始重视客户关系管理（CRM，Customer Relationship Management）。2000年以后，国内企业开始重视采购管理。而2002年企业管理开始重视供应商的管理，2005年供应链管理逐渐走入人们的视野。

这种管理的转变是一种从企业内部向外部的转变，本身也说明了一个道理：所有企业的内部管理的目的，都是为了赢得市场竞争的胜利。所有的质量、生产、技术、研发及成本管理，都是紧紧围绕着这个目的。

没有整个供应链上的胜利，任何链条上的企业都不能持久获得成功。而一个健康的供应链不仅是一个产业竞争的优势所在，不仅关乎链条上的企业的生死存亡，而且直接影响到相应客户市场的国计民生。

没有高瞻远瞩的战略供应链管理思想，再强大的组织，再强势的企业都无法驾驭整个产业的方向，也就无法赢得最终的胜利。

一些企业不断完善自身管理，锐意改革，大胆创新，不断推出新产品，不断开拓市场，不断加大品牌的打造和宣传，不断降低成本，不断提高质量；5S、六西格玛、ISO 9000、ISO 14000等国际先进理念也很快地引入，但为何这些企业还是很快就销声匿迹了呢？

如果企业在质量、技术、服务、成本、品牌等方面都做得很好，企业可能成为国内的品牌，成为领先企业。但在经济全球化背景下，国内企业面对的是武装到牙齿的跨国公司。与跨国公司相比国内企业缺乏内部流程管理的理念和实践。

把技术、质量、销售、采购、生产、渠道管理、库存控制、物流配送等环节连接起来，稳定供应，建立起一支高度可靠的内部运转的链条，这就是企业的内部供应链管理，国外称之为Sale and Operation Planning（S&OP）--销售与运营计划管理。它至少包括销售计划、产品研发计划、内部运营计划、生产计划、物料计划与库存控制、采购计划、采购、运输与报关等环节，也包括连接各部门流程和信息的信息系统。国内企业有这些部门吗？即使部门不缺，但没有综合各个部门的计划部。而各部门工作脱节、不能衔接，是工作效率低、团队士气差、浪费高、库存大、客户满意度低的主要根源。

每个部门都有自己的工作流程，但衔接在一起就像没有红绿灯的十字路口一样，拥堵不堪，企业各部门之间总存在各种隔阂、冲突、纠纷、敌意。试想如果一个销售总监遇到其他部门不支持、不配合的情况，他会怎么做呢？他会用电话向老板投诉。