如果企业的客户是银行业，而银行业如果宕机1分钟，就会损失数万美元，比如PayPal宕机1小时，全球交易会损失720万美元。因此，为防止信息系统宕机，企业除了提供高可靠、双备份、冗余设计设备之外，还要提供高速、高可靠的响应服务。比如两小时赶到现场，4小时恢复的白金服务；如果银行预算不多，或者该业务没那么重要，可以4小时赶到现场，8小时恢复的金牌服务；如果银行认为该服务水平不够，1分钟也不能宕机，公司可以提供24小时的服务，同时提供备件现行的服务，当然这个服务就是VIP的贴身服务了，价格就比白金服务要高一些，可以叫钻石服务。此外，公司还会提供大众化的服务，比如青铜器服务等套餐供银行选择。

关键观点总结：

（1）降低价格不是企业的目的，必须要适合客户的要求。否则，价格是降下来了，但客户要的质量没了，客户也就丢失了。如果客户不在意价格，企业却拼命降价，客户因为对质量问题的担心，很可能就不买了。十几年前，派克金笔曾经降价到20元一支，这使得其销量大增，但这个传奇性的品牌也大幅折价了。后来派克笔几经周折，再也不能续写过去的辉煌了。

（2）客户的要求驱动了公司资源，如果不了解客户需求，公司会损失很大。因此，客户的实际需求必须经过实际评估，必须作为公司战略的一部分来进行评价。比如客户对交货的时间是否有要求，是可以等1年（比如ERP的实施），还是希望1个月（比如软件的安装调试），还是最多等1天（比如电子产品），对这点必须进行评估。再比如客户很在意的产品的保修期，以前大部分产品三包是1年的时间，而很多产品的使用寿命都远在3年以上，比如电视；还有的产品可能1年就使坏了，需要换新的，比如手机。时代变化了，耐用消费品大部分都变成了快速消费品，耐用大型家电都变成了轻薄、时尚的数码产品。客户也从原来的节俭、谨慎的中年消费者，演变为追求新、奇、特的月光一族。他们的选择排序和原来的客户群有很大的不同。这些客户的偏好的确定和满足是公司战略的一部分。

（3）产品的客户变了，产品也需要变化；而产品变化了，很可能客户也变化了。比如IBM的Thinkpad的笔记本电脑，原来的客户主要是商务客户，看重的是产品的质量可靠、皮实耐用、待机时间长、电池寿命长。后来IBM PC事业部被联想集团收购后，IBM笔记本电脑加入了摄像头，改为大屏，有的型号甚至取消了原来的轨迹球。由于大屏很耗电，只能坚持1小时，客户出差时就会感到使用非常不方便；轨迹球技术是IBM的专利，也是IBM笔记本电脑用户的使用习惯，后来的产品改轨迹球为触摸板，用户就不得不用鼠标了。产品的这些变化都会丢失客户。

但是这些改变也迎合了新潮的追求时尚的年青一代，甚至获得了新用户的热爱，吸引了原来DELL、HP的客户。不过这批新的客户群体还有别的特点，比如对价格敏感等。因此引入了这批新客户，可能就不得不追求降低成本了。

2.买卖双方的博弈与行业竞争力

按照供应链的原则，需要整合供应链上所有的商务活动。如计算机产品供应链，上游有英特尔Intel、AMD等CPU芯片供应商，有内存、硬盘等韩国、日本、美国等供应商；中游是联想、戴尔等装机商（或者称为组装商）；下游是诸如长虹佳华、翰林汇等中关村的代理商。在供应链的两端比如在上游的CPU厂商和下游的代理商，实在是冰火两重天。英特尔的利润一直是整个PC产业链里面最高的，净利润率在10%以上；下游的代理商一直是最低的，在0~1%之间徘徊；组装商们的利润比如联想、戴尔这几年的净利润率在2%~6%之间。这个链条上一共就这么多的利润，大家合作得还愉快吗？试想如果整机厂商都不赚钱了，代理商们上哪赚钱？上哪拿销售返点呢？