前几年，IT界的几家装机商们开始各自的突围之役。戴尔欲把组装和制造外包给郭台铭的鸿海集团下的富士康公司，集中精力做销售和市场；联想收购IBM的PC事业部，希望走向世界，走向高端；还有一些日资笔记本品牌开始伸展到下游，通过电子商务网站做电子销售，把销售权从代理商那里收回，让原来的代理商变成送货的物流商……所有这些整合都很值得我们关注和研究。

不同行业的供应链整合模式没有标准，必须不断探索，形成整体的生存链条，如果供应链上每个伙伴都有价值，那这样的供应链就能再次辐射出生命链的价值。比如IT厂商，IBM、HP、Oracle、Microsoft等都需要在行业内寻找好的合作伙伴，他们不可能通吃整个行业。如果他们在下游发展独立软件开发商（ISV），培养好的增值零售商（VAR），培育和扶持熟悉各个行业的行业方案集成商（SI）、专业领域的服务商（Service Provider），还有外包的呼叫中心（Call center）、物流配送中心（Distribution Center），又有硬件维修能力的第三方物流商（3PL），让这条供应链上的每个角色都能发挥到极致，那么这个产业链才能像生物链一样形成一个欣欣向荣的生物圈，而不是你争我夺、你死我活的决斗场。

商场如战场，供应链的伙伴不仅互为博弈关系，他们更是上下游的关系。没有一个角色可以独立活下去，他们一荣俱荣，一损俱损，唇亡齿寒，相依为命。

过去，企业对竞争对手存在很深的敌我矛盾的认知甚至把供应商、渠道商都当作敌人来对待。如按照迈克尔·波特的五力竞争模型，即把行业内部的竞争、新的闯入者、替代品的竞争、供应商的谈判能力、该行业的客户的谈判能力五种力量都纳入考量范围，五种力量的博弈，最后都会有所损伤。

供应链强调的是如何一起改善行业供应链的竞争力，而不是让竞争企业拼得你死我活。

3.借力供应联盟与采购联盟两条腿

构建总供应链优势不能忽略供应联盟与采购联盟的重要作用。

如果大家注意，就会发现，麦当劳和肯德基提供的可乐是不同的：肯德基提供的是百事可乐，而麦当劳提供的是可口可乐。对普通消费者而言，选择什么可乐可能不重要，但对麦当劳和肯德基而言，选择合作伙伴非常重要。

选择合作伙伴是供应联盟的重要内容。麦当劳和肯德基与选定的可乐厂家联盟，减少了可乐配送的成本，可以长期优化物流成本和控制链条整体的利润水平，进而提高自身的竞争力。当然，这并不意味着要降价，这对链条的合作双方都有好处。供应联盟要求企业正确地看待与供应商的关系--并不是相互竞争的关系，也不是简单的价格博弈，而是合作关系。

供应联盟是全方位的，比如福喜是麦当劳连锁店的所有牛肉饼的合作伙伴，另外，汉堡坯、土豆条等几乎所有供应的食品，都有全球或中国的合作伙伴。这些供应商都紧紧围绕着麦当劳的供应链，在麦当劳的连锁店周围，日复一日，年复一年地提供他们所负责的那种食品，而且仅做这一样。可以想象得出来这些供应商控制成本的能力，以及专业化程度有多强。

在北京亦庄开发区有很多的合资企业、外资企业，它们形成了巨大的产业链，形成了围绕NOKIA、GE、ABB等一系列跨国公司的供应商群体。比如手机的电池厂商、芯片厂商、塑胶外壳、引线、包装材料、印刷品等都集中在这里，还有的供应商在廊坊、天津，这些供应商彼此共享一个仓库，按照月度需求信息进行补货，实行VMI（供应商管理库存）和JIT（及时供货制），可以做到供货及时。