"在2002年的一个促销日中，在美国最大的连锁超市沃尔玛，一天就卖出123万台APEX的DVD机，总价7000万美元。平均下来，一台DVD价格不到60美元。APEX对于宏图高科的DVD订单更加至百万台。截至2002年9月30日，宏图高科应收款项数字上升至8.04亿元人民币！"

"长虹2003年年度报告披露，截至2003年年末，公司应收账款49.85亿元人民币，其中来自美国APEX公司的应收账款为44.46亿元人民币。2004年12月14日，长虹在洛杉矶高等法院起诉APEX。在起诉书中，长虹称APEX公司2003年初开了大约7000万美元的空头支票。APEX未能履行最初两笔总计1.5亿美元款项的支付，导致长虹提起法律诉讼。"

上述那些制造商和经销商之间的纠纷，到底是谁造成的呢？这与销售商的运营模式有关。因为需求是来自于终端用户，所以经销商囤积大量的现货，以满足促销降价后剧增的需求。虽然这些需求不能马上被满足，但由于消费者已经交付了货款，被成功套牢，厂家促销期制造的产品肯定都会被卖掉。至于平时积压的产品，都是制造商的库存。最后，这些库存被经销商降价卖出，经销商毫发无损，没有承担任何风险，并且在任何情况下（不论产品畅销还是滞销）都能坐享其中10%的销售额。而制造商大都希望借助渠道多卖一些产品，这样经销商们就享受着制造商之间的"鹬蚌相争，渔翁得利"的好处。因此，销售商的组织模式是接单生产（BTO），即有人要货，我就订货，不早不晚，不多不少，不承担风险，却享受着高利润。

2.经销商与制造商从生死互搏到血肉相连

经销商和连锁商们通过遍布城乡街道的门店和柜台，掌控了最终用户购买商品的最终渠道，也就掌控住了消费者这个"上帝"。而一旦掌控了"上帝"，就掌控住了制造商进入市场的通路--大卖场和大商店。制造商想卖东西吗？先要进店费、条码费；促销吗？要有特价机才行，要送实惠的礼物才行；想放在好的位置多卖点货吗？堆头费；节日到了，有节日费；还有卫生费、装修费等。

2004年3月，成都国美未经格力许可，将几款格力空调突然单方面大幅降价，成为矛盾爆发的导火线。国美总部又于3月9日下发了一份"关于清理格力空调库存的紧急通知"，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。格力开始将产品全线撤出成都国美6大卖场，这就是在业内影响深远的所谓"格美之争"的"清场事件"。2004年3月15日新浪记者就国美"清场"事件的进展致电格力电器总经理董明珠。董明珠并不回避，她告诉记者："事情由国美开始，也应由国美结束。"而对于国美停售格力空调的做法，董明珠说："格力空调保持每天2万台的出货量已经证明了消费者对格力空调的喜爱。想要购买格力空调的消费者在国美以外的很多地方都可以买到。"显然，国美电器的"清场令"并没有如愿得到格力空调的积极回应，相反，格力空调"不应战"的态度使得国美的处境多少有些尴尬。2008年8月，国美单方面将夏普一款高端彩电降价40%在卖场促销，引发夏普方面的激烈"反弹"，公开威胁称将停止相关产品供货。

这种制造商与渠道商、代理商、合作方的矛盾，从摩擦到冲突，到相互攻击，再到对簿公堂，近几年这样的报道实在已经让人见怪不怪了。我们的供应链组织到底怎么了？汲取国外先进供应链管理思路，是中国企业走出对抗、内耗怪圈的必由之路。