第二章供应链组织设置中的"推"、"拉"布局

柳传志为新联想集团重新规划组织蓝图

2009年柳传志复出担任联想集团董事长后，几次重组联想集团的全球架构。调整前，联想全球由美洲区、EMEA（包括欧洲、中东和非洲）、亚太区和大中华区四个区组成。之后将"四变三"，把亚太区、大中华区（包括俄罗斯）合并，再之后"三变二"取消此前以地理范围划分的大区，重组为"新兴市场"与"成熟市场"两个大区。这两次调整后，公司新架构由原来的以地理范围为标准改为以业务类型为标准。新架构取代地理大区，目的是使公司架构与公司战略方向以及市场特性更匹配，更好地服务客户。调整后成立两大产品集团，分别为Think产品集团与Idea产品集团。

设立两大区，成立两大产品集团，进行相应的人事变革，这三大变动的目的是强化消费类业务与新兴市场在联想全球业务架构中的重要性。而联想架构大变阵与柳传志对联想的把脉有关。柳传志复出后在接受记者采访时，对于记者问及的有关2008年第四季度的亏损现状，他表示："这与联想的业务结构有关，联想集团海外客户主要是商用客户与成熟市场。"解释说："经济危机到来时，商业客户首先削减IT开支，其次才是裁员。另外，发达国家是经济危机的重灾区，联想海外业务主要集中于发达国家，联想海外业务因受到双重打击，因而出现亏损"。柳传志认为扭亏分为三个部分：一是稳住发达国家的业务，保住原有的市场份额；二是开拓新兴国家的市场（如印度、巴西、俄罗斯等）；三是在海外开发商用客户之外的消费类客户。

在全球IT行业支出放缓的情况下，按客户划分组织架构已经在业内达成共识。2009年1月4日，戴尔公司宣布将组织架构由地域划分向客户划分调整，分为消费事业部、公共事业部、大企业事业部和中小企业事业部。

这种基于供应链的原则依据客户进行设置组织的方式，就是拉动式供应链组织方式。而传统的基于产品的设置组织的方式，就是推动式供应链组织方式。

第一节供应链的位置决定组织的设置和生命

供应链的上游的组织控制着基础性生产原材料资源和技术资源，并通过控制物资的供应操纵下游的价格。如矿石、煤矿、石油、电力等能源和原材料行业，以及粮食、生猪、棉花、大豆等农业都属于国计民生的基础行业，生产周期相对较长，品种少，生产前期设备、土地等投入很大。只有通过规模化生产，才能把单位产品的生产成本降低，才能够赢利。

一般这样的企业主要用产能来衡量企业的规模，比如年产××万吨。如中国前十大钢厂都是按照生产规模来排序的，而不是按照销售额来排序。上游企业的整个公司组织也是以生产部门为核心，生产管理部门以提高产能、挖掘设备潜力、完成生产任务为主要目标。如果年底完成了生产任务，生产部门就会获得"劳动模范"、"先进工作者"等称号。生产的组织模式是BTS模式，就是做好了产品放在库房里，言外之意就是库房放得下就生产。这样的组织中，销售部门成了摆设，产品不愁卖，代理商的作用不大。有的公司甚至没有经销商，所有产品都是公司直接卖给最终客户，供应链很短。即供应商--企业自身--最终客户。

供应链的下游是最为多元化的销售组织，既有独立的代理商、贸易商，也有经销商、渠道商、专卖店和连锁店，还有厂家参与股份建立的上述销售性组织--比如销售公司、区域分公司、加盟店和专卖店，还有大型的综合性的连锁、批发和零售通吃的销售商。这些规模各异的组织，依仗自身长期建立的品牌和庞大的渠道，渗透到社会的每一个角落，通过媒体、网络、经销商、公关公司、配送和物流公司，通过遍布街道的巨幅广告牌，在每一个商店，每个租赁的柜台，每一个货架，用精美的产品和包装，吸引着消费者的眼球，吸引着公众的注意力，吸吮着流动资金。只有争夺每一个最终用户和普通消费者，才能赚取每一元现金，获得自己的生存空间。

1.扼住市场咽喉的销售组织控制了整个供应链

这些异常敏锐的销售组织，对市场超级敏感；对客户的爱好、消费习惯耳熟能详；对质量、价格之间的平衡掌握得游刃有余；对上游组织的心态也拿捏得恰到好处。他们是典型的BTO模式。这些组织是见钱眼开的，一定要现钱。对消费者就是一个目的"拿钱来！"只要东西有人买，肯付钱，价格不是问题。消费者问："这台电脑多少钱？"销售人员说："您打算买什么价位的？"言外之意，您要多少钱的，就有多少钱的。这些销售组织的成功大多都是利用巨大的资金流动和市场销售的诱惑，形成对供应链上游的讨价还价的能力，利用消费者的价格敏感性和依赖性，低价、再低价！当然，由于这些商品是赊购的，在商品到了这些销售组织手里之后，价格就不是制造商能说了算的，制造商的货就被"套牢"了。某著名DVD制造商的老板讲道："某经销商跟我说，您定价2000元的DVD，肯定卖不出去，我定1500元帮您卖了。不过，我要扣10%的销售佣金，即150元，剩下的1350元就是您的。您要不要？不敢不要，这钱能给你就不错了。"