4.供应链的整合流程--早期参与与销售机会管理

为了有效提高接单后的响应和部门协调，为了最大限度地减少败标所带来的前期投入的损失，一些国际大公司都会未雨绸缪地设立相关流程，进行前期的风险控制。如设置销售机会管理系统（Sale Opportunity Management System），在销售进行项目立项后，一旦前期销售机会增大到60%时，生产部门、采购部门等就会介入，使销售机会增大到80%，然后安排采购进行寻源、价格、质量的具体磋商。如果有大的外包项目时，甚至在投标前，就会请采购部门早期参与（PEI，Procurement Early Involvement），必要时还会有采购部门推荐的供应商参与（SEI，Supplier Early Involvement）。一旦中标，这种协议就会变为订单。供应商也会在整个投标过程中全力以赴，尽量保证投标中承诺的条件能完成。这样合作双方就是真正的伙伴了，而不是简单的买卖关系。如果这种合作发展下去，一有类似的投标项目，双方就会合作，协议的内容就会固定下来，并不断扩大和完善这种合作，双方的合作关系就更加和谐，双方互为对方的少数优选级别，甚至是全球认证级别的合作伙伴。

很显然，这种过程不是一蹴而就的，是需要合作双方长期的真诚合作和精诚团结，是需要专业的采购人员的火眼金睛及供应商销售人员的敬业、耐心和真诚，这种合作才能延续。这种合作应是企业中从高层到经理，从业务到技术部门都认可的一种业务流程，这样才能不断复制，不断成熟和不断改进。它不是一个个人、部门的经验或者成功案例，它首先是一种理念，其次是建立了跨销售、采购、生产、技术和供应商的不同部门和组织的活动，是一种不断完善和改进的流程。跨国公司把这种采购参与销售、研发的活动叫做"早期参与"流程，而把销售和采购对投标活动的前期介入和信息分享的流程，叫做"销售机会管理"流程。

第四节走出组织设置的误区

1.供应链的位置决定了组织设置

由于不同的企业处于供应链上的不同位置，所以直接影响到企业的客户群的不同要求，并直接影响企业组织生产在质量、服务、交货、成本等众多方面的权衡和倾向。把握这些内容，正是赢得客户，战胜对手的关键。

组织设置是无法复制的，如市场部、销售部、生产部、供应部、客户服务部等组成。这些内部组织设置首先是由客户倾向和市场竞争来决定的。

如果客户第一偏好是成本，在外部的竞争环境下，企业降低成本、降低费用才能降低总制造成本，才能有打价格战的资本，而一切组织设置就要围绕这个目标。山寨机有效地切入了这个市场，满足了客户对配置的要求，同时又套用品牌的设计，满足了客户用品牌的虚荣心。于是形成了客户群体对质量不介意（不行就换一个，反正也不贵）、生产低成本、高交货速度（巨大的遍及城乡的营销网络）、快的产品更新率（花样翻新，几天就能出个新型号）和几乎无需售后服务的销售模式。

如果客户偏好外观新颖的创意，比如手机、MP3电子消费对应的年轻时尚的一代，为了迎合这些客户，苹果公司在创新和时尚方面做足了工夫，收到了很好的效果，连续多年享受着这方面投入带来的巨大销售增长。前几年，三星电子在外形等工业设计方面也投入巨资，获得手机市场（尤其是女性手机）巨大的成功。