为了预防竞争近视，一个相对简单的措施是组建独立的竞争情报团队。该团队应该成为公司层面的员工组织，其工作是专门负责追踪竞争对手，经常分析并发布竞争领域变化情况的有关信息。这项工作不同于经理们的常规工作，因为经理们本人极有可能已经患上了竞争近视。

这个情报部门最理想的评估方式之一是迈克尔·波特的“五力模型”。该模型以一个宽广的、从外向内的视角看待竞争来源，并为公司的市场定位提供了方法，从而能使公司获得最大的市场机遇和面临最小的市场威胁。为了实现这一目的，波特提出了五种竞争作用力——顾客的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力、新进入者的威胁、替代产品的威胁和现有竞争对手之间的竞争，这五种竞争作用力决定了每一个行业和市场的划分，也是机会和威胁的来源。

另一个有用的办法是跟踪、分析和评估颠覆性技术，了解这些技术可能造成的影响。在快速变化的行业中，如电脑和通信行业，运用这一方法尤为重要。在正经历着痛苦的全球化和大力创新的领域里，很少有行业不会在某个领域突然出现颠覆性技术。克莱顿·克里斯坦森的著作［《创新者的困境》、《创新者的出路》（The Innovator’s Solution）和《看看下一步该咋办》（Seeing What’s Next）］为这种预测提供了完美方案。

在独立于核心业务之外的、可供选择的竞争性技术上单独进行投资，是预防竞争近视的另一种方法。通过这种方法，你可以更加深入地了解新兴技术的发展。这些目前虽颠覆性技术，但是可能会逐渐演变成下一代的替代技术。例如，电话公司之所以对移动电话进行投资，是因为移动电话是有线通信的替代技术。柯达公司涉足数码摄影业务是另一个例子。当该公司的传统胶卷业务仍然具有优势的时候，它便开始向数码影像业务转型。由于市场对胶卷照相机、胶卷和胶卷冲印的需求开始转向数码照相机和数码冲印，柯达公司就把其从现有技术业务中获取的利润大量向替代技术投资。这种转变是一项艰巨的任务，而且将收入从胶卷快速转向数码技术是一个棘手的财务平衡的过程。然而，如果柯达公司没有提前采取行动防止竞争近视，那么它必定会迅速落得个痛苦破产的命运。

通过定期搜寻并收购那些可能会引起范式改变的外围或利基企业（拥有颠覆性技术的新兴小企业），也可以避免竞争近视。这是一个让你有机会恢复对核心技术进行投资的有效途径。或者你的目的也许是控制引进颠覆性技术的时机，从而保证你的现有技术在获得较好的投资回报率后退出市场。在硅谷，特别是在应用软件行业中，这种情况司空见惯。

你也可以把一个未来可能会带来竞争的新兴市场作为目标。在经济发达国家中，如果你是一家业务集中在汽车、汽车零配件、汽车附属品和电子消费行业的公司，你就应该留意中国和印度的同类产品生产商，因为它们最有可能成为你未来的竞争对手。你现在就应该进入这些市场，在它们的一亩三分地上学习如何同潜在的对手进行竞争，而不是担心在你的领域内同它们打遭遇战。如果你能在它们的地盘上同它们展开竞争并获胜，那么当它们进入你的地盘时，你就会具有竞争优势。这也是一个让你的崭露头角的竞争对手忙于保护它们的基础业务，并使它们延缓进入你的业务领域的方式。