接下来是企业里高管或者是整体员工如何吸引人才、保留人才，如何评价人才、鼓励人才、使用人才等等这些机制，对相当多的中国企业不能说是天书，也真的没有下功夫去使用和完善，真的没有，我接触很多企业。我说的都是中国相当多的企业，不代表最好的10%和20%，更不能代表华为，是中国相当多的小企业。

聊到这一系列的管理，今后这些企业如果能够得以在这方面重视，通过这次金融危机，日子不好过了，他们能得到很大的改观。包括企业的发展战略，大一点企业集团管控、人力资源管理，而且比较中等先进的企业我们最近在做什么呢？我们在帮企业做生产力模型，从业绩导向到能力导向，生产力模型必须得到位。我们帮企业做学习型组织，这些都是相对来说稍微中高端的课题，我们帮企业做完绩效，做完薪酬之后就帮企业做学习型组织，帮企业做生产力模型。企业管理的问题很多，这次金融危机以后，很多企业考虑转型的问题，就涉及战略方向、定位，我们也帮很多企业在做。还有企业做大以后，跨区域、跨产业了以后，它的文化就很重要了，机制已经鞭长莫及了，有的时候有机制管不到的死角和间隙，我们就靠文化来去引导。

主持人：尤其是一个公司散布很广的时候，不在同一个地方办公。

王璞：文化就特别突出它的作用和价值了。这些方面我们都帮助中国企业在做，甚至有些500强的企业，比如三星进入中国，我们也帮它做人力资源，做市场研究，也帮助它在做。这些领域确实是很广泛的。

主持人：做企业的有一点我们观察，我们到中国来做短短三年时间里，做了一些观察，我们的客户本身也是中国的企业。有一个蛮有趣的中国比较独特的现象，王总给我们一些更深刻的分析。外国企业基本上它的组织结构，不管是什么样的产业，基本上大致上都要标准化，就是比较一致。中国有比较多独特的地方，比如说国企有一种特别运作的方式和它的企业文化，或者是说我们这些比较新兴的互联网的企业又是一种模式，私人的企业又是一个比较不同的模式。通常往往创办人仍然是占一个非常大的举足轻重的私营企业。

王璞：中国确实在过去存在着三种类型的企业，外企、国企和民企，再加上您讲的以互联网企业为代表的比如说新浪，包括其他互联网企业、IT企业，新潮的、新派的，但是发展又很迅猛的这些企业。如果拿前三位来讲，外企不用说了，大部分外企是全球体系的一部分。大国企在过去的若干年里，主要是在提高效率上，公平是没问题的，公平与效率，企业管理企业就代替市场的作用，想办法提高企业的效率，同时适度保证公平。在提高企业效率上，国企做了很多工作，比如减员增效，比如按照价值取酬，拉开收入的档次，做了很多这方面的改革，但是改革也很艰难。因为你动谁的利益，这种博弈不是怕改进，可能有的收入减少，有的收入增加，心理的不平衡，国企毕竟还是国字头的，凭什么减我的工资，谁敢减你的工资？没人愿意下这个重手，那也不是他自己的企业，等等这种改革走了很长的一段路。但是现在总体来说，基本上还可以，我认为及格了，得60分。如果五年前、十年前我们在对话，真的里头效率的问题差的太远。现在我认为及格了，是这些年改革的成果，基本上在跟民营企业和外资企业靠拢。虽然还不能有那么大的力度，因为它最重要的是什么问题呢？为什么不能有那么大的力度呢？收入的差距，比如有价值和没价值怎么衡量？最重要国企的高管，按理说最有价值职位上的那些人，他们是行政上调动，行政上调动就跟完全市场化的应聘者不是一个层面的公平竞争，是行政安排今天让你当老总，明天让你当市长、省长，薪酬不能完全市场化，是半公务员，半市场化。这种情况下，他底下的员工都不能完全按照市场化，这是一个原因。我分析深层次的原因，高层的带有公务员的特征。