主持人：刚刚您提到这一点，我想有补充。去年牛奶事件发生以后，很多人对这个事件非常关注，我也读了很多这样的文章，原来我也不知道这样的现象。中国每一个单位的农户只有大概两亩左右地，跟美国来比，大量分散的高品质200亩地的差异非常非常大。所以，您刚才讲到整合是有必要的。

另外他们提到为什么质量会发生变化，每一个农户这么小，这方面的知识也不够，科技也不够，也没办法投资做进一步优化质量的改善。请问王总，在这方面，您觉得这个转型，您刚才说十年，是需要整个十年还是更长、更短？

王璞：我讲三个30年，1988年到1998年是家电产业从无到有、从小到大完成了整合。1998年到2008年，房地产行业千军万马，不管多大的城市、多小的城市，大大、多小的房地产公司如雨后春笋，2008年以后就看出来了。从2008年到2018年，农业产业化从一个小的几十亩地、几百亩地开始到几万亩、几十万亩，可能农业产业化的公司会完成从小到大、从无到有的整合、洗牌的过程。最后如果2018年真的能出现像海尔、万科一样的扎根于土地的农业产业化的企业，诞生出这样的企业领袖和企业家精神和企业的品牌，就算我们今天的预言言中了。

主持人：现在再把目光转到中国企业走出去这方面，它的国际化，不可否认现在中国企业在国际化有真正品牌的不能算太多，但是经过新一波的购并，尤其是国企，情形可能有大的改变。这方面您觉得中国的企业应该采取一些什么样的策略？

王璞：中国企业走出去，是去年讨论非常多的话题，经济危机以前，中国企业走出去之前必须首先在中国学会兼并、并购。第二步再去国外并购。如果在中国没有学会并购，甚至跟比较大的公司去并购，你一步到国外并购，肯定有一定的困难，因为那还牵扯到跨文化、跨肤色的整合，困难比较大。新浪最近把分众整合了，就是在练习整合，先国内学会整合、合作，这是我给中国企业走出去的建议。

另外，中国企业在走出去的时候，到国外去也是要尝试，从小的点开始，到整合一个小企业，到逐渐逐渐整合一个稍微大的企业，这样管理的梯队、管理的人才以及管理的文化都摸索、形成。千万不可贪大求全，一口吃个胖子，这样是很危险的。企业有时是赌不起的，赌一次会伤筋动骨很多年，TCL就是并购阿尔卡特，并购欧洲的两家企业，应该说是伤筋动骨。虽然李东生先生也是很优秀的企业家，希望能够东山再起，但毕竟遭受了非常大的挫折。所以，并购还是需要慎重，要小步快跑，要尝试，要学会跨文化管理，学会多元人才结构的共识，学会本地化的管理。我们老说500强企业进入中国会水土不服，同样我们进入别的国家更会水土不服。所以，将心比心一定要学会用本地人才，同时能够让他跟你一条心，能够管口到位，能够出业绩、出绩效，这方面要做的公开很多。

主持人：我们换一个主题，谈谈您个人管理的理念跟管理的风格、管理的哲学。您的公司是知识密集型的公司，像大学校长在管大学教授，每一个人都是他这方面的领袖。您怎么样治理这样一个公司？

王璞：您刚才说得非常非常好，做大学校长和教授的关系，实际上您在最初开场介绍我的时候说北大纵横董事长王璞，我现在纠正一下，我已经很多年不是董事长了。我是创始人，我也曾经是董事长，但是现在我很多年都不是了。为什么不是呢？卸去董事长，让其他合伙人、其他同事来担任，这样的一种理念就是想让自己成为像您所说的像大学校长一样，大学校长不见得是董事长。所谓董事长一般来说都是大股东，或者股东方出任董事长，这个企业就证明是你的，或者你是老大。