李振福：你去看中医的号脉太神奇了，一个好的中医可以听到你整体脏器的健康状况，如果有问题，是哪里有问题，太神了。今天咱们已经21世纪了，有最先进的科学手段，还没有人能说为什么号脉可以知道你的肾不好或者是胃不好，或者肝很好，或者怎么样。从这个角度来讲，真的中医是一个超前于我们现在很多科学，是一个很有意思的地方。我们作为华人，希望有一天中药、中医能够对世人有很大贡献，应该是可以这样。

主持人：有这方面的希望，就像中华文化是非常博大精深，需要我们用各种各样的方法让他们了解我们的方法。

这是一个管理的节目，谈了这么多，难得请您这方面重要的专家。我们先谈谈跨国企业，像诺华这么大的跨国企业，在中国也经营这么久，不过听说振福你是第一位中国本土他们聘用的总裁。当然跨国企业在中国经营起来跟本土的企业非常不一样，因为有公司总部的很多政策、执行，在中国的国情、市场都不一样。所以，我相信您在这样一个工作环境里，当然也是充满挑战，当然我想也有非常独特的感想。能不能在这方面先谈一谈一个跨国企业的CEO，讲一下你有什么心得或者是可以让我们学习的地方？

李振福：我跟大家分享一下，但这是一个难题，希望我讲的任何东西总部的同事不要有很大异议，招来麻烦，应该是不会。

跨国公司在中国的机构，就像丕宏你说的，是需要很好的有一个系统管理，能够把优势发挥出来，能够和当地的文化结合，能够避免产生一些劣势，这是所有跨国企业在中国企业、在中国机构面临的一个共同的很大的挑战，跨国企业都有很多优势，跨国企业大部分都是已经在全球很成功的企业，品牌、产品、资金，大量的优势，系统、管理，有一系列的优势的东西，这些优势是我们应该作为跨国企业的一部分，应该能充分发挥的，怎么样能够利用已经积累在全球各地的这些经验，能够把它充分地利用起来，而不用说重新去摸索，当地的企业作为一个新企业，所有这些东西都要重新建立，都需要去摸索。在这个角度，跨国企业是应该有自己很独特的优势，在产品上更是有独特的优势。

当然任何一个市场，中国的市场尤其是这样，都有这个市场一些独特的文化，特殊的政策、特殊的环境、特殊的人与人的关系，以及对不同的东西的重视是不一样的，我觉得跨国企业需要怎么样能够很有效的去能够把当地的特殊情况理解，并把它能够融合到公司的战略部分，这是挑战性很大的。我们也理解中国的分支机构作为跨国企业的一部分，一定会从整个整体的政策和决策是在总部做的，这个上面中国的企业很大程度上是需要能够让总部对中国有充分了解，有些地方是教育他们，跟他们进行很有效的沟通，或者是去争论，在能够达到这个目的。

诺华过去一段时间有一些经验，也有一些还需要进一步完善的。一个是总部的高层对于中国总体的文化了解和认识，以及从管理上来讲，一个假设是很关键的，这个假设是在当地中国的管理人员对中国的文化、中国的市场一定会比在几千公里之外、上万公里之外的总部人员要了解得多。所以，在这上头能够对中国管理团队的尊重是很重要的。不同公司是不一样的，我们在诺华是很幸运的，总部的很多高层都会觉得中国市场你们是最了解的，你们会给我们很好的建议和提出很好的计划，当然这个过程中，也会碰到一些情况，无论是市场策略还是其他策略是总部不理解的，他们会觉得我们在全世界，美国、欧洲哪儿都这样做，都很成功，中国为什么不行？中国也应该一定可以这样去做。这种情况下，有些时候我们也会受到一定影响，有些时候也是需要跟总部去沟通，据理力争。在中国的管理一个很重要的部分是能够很有效地去做，不是总部来一个意见我赶紧去执行，而是真的能够很好地去理会我们做的最终目标是什么，有的时候并不是达到这个目标的方法，中国文化比较讲究等级，有时不太愿意有冲突，虽然心里头会感觉这可能在中国不行，但是可能就不太愿意或者是有时不太敢向总部提出，我觉得这不是最好的方法，在中国不适用，或者怎么样。这上面比较挑战，这是需要培养的。在诺华我反复跟我们的同事说，我们一定要敢于能跟总部在这上面做沟通，需要的时候提出来。这是文化上的差别，他们觉得你提的有道理，你取得了你的话语权，下次他觉得要听一听你的，因为上次他挑战我，而且挑战得很有道理，这是在中国的企业应该培养的文化，能够有问题的时候提出来，当然事实说话，不是主观提出来觉得这个不对，而是能够把中国实际的数字提出来，为什么这个不行。在这种情况下，诺华总部会愿意听这种意见，而且愿意采纳这种意见，这是跨国公司在中国企业面临的一个比较大的挑战，怎么能够把这个处理好，把优势发挥足，避免可能有的劣势，这是跨国公司成功的一个关键。我们也看到在中国有些跨国企业，其实有很好的资源，但是并没有做得非常成功，这是一个很值得探讨的问题，也是很遗憾的事。