创新：让世界一起联想的挫折

1990年，当时的联想集团还仅仅是一家年销售收入3亿多元人民币的小企业。而在当时只有几十平方公里的中关村地区，有上百家创业的小公司。单纯从销售规模看，联想集团可以排在第五位。这一年，联想向中国市场推出了它自己生产的联想电脑。联想那句脍炙人口的广告语“人类失去联想，世界将会怎样”也在这一年问世。作为这句广告语的作者，我和时任集团办公室主任的郭为，只是想借这句广告语表达联想远大的抱负以及对创新精神的追求。之后，1996年，联想电脑成功占据中国市场份额第一位，2000年销售收入达到近300亿元人民币，2005年并购IBM个人计算机业务，开始自己的全球化道路。也就是说，到2005年，联想完成了它在中国的传奇。从这一年开始，杨元庆与他的同事开始进行打造世界联想的艰苦挑战。与10多年前一样，他们用一句“让世界一起联想”的广告语，传递着自己的目标与理想。一直到2007年，很多事情看起来都还顺利，销售规模上千亿，全球市场份额一度占到第三位。在成功扭转IBM个人计算机业务长期亏损的局面后，仍然有十几亿元人民币的利润。这桩以小搏大、蛇吞象的并购，没有出现人们担心的消化不良状况。

但是，当金融危机发生之后，刚刚开始全球化之旅的联想也陷入了困境。2008年第三季度，联想发布公告，销售业绩下滑，出货量锐减，毛利率下降，企业净亏损7 000多万美元。并且，联想电脑全球市场份额也降低到第四位。2009年元月，柳传志再度出山担任董事长，之前担任董事长的杨元庆改任首席执行官。看似是金融危机惹的祸，但其实背后还有值得反省的其他原因。

无疑，联想以20多年的历史，证明了自己是一家能够不断创新的企业。包括并购IBM个人计算机业务本身，也是值得鼓励的战略创新。从1996年开始直到2005年，联想占据中国本土市场份额第一名长达近10年，这也使全球化成为它无可选择的道路。除非它放弃成为一家伟大公司的理想。显然，这是联想文化所不能接受的。于是，这样便只存在怎样全球化的问题。一种选择是像台湾宏碁那样，派遣自己的团队去欧美，设立分公司。产品、渠道，一切从零做起。宏碁以这样的策略从1989年开始实施全球化，十多年的努力，艰苦卓绝。但联想很难进行这样的选择，此一时彼一时，时间与机会成本太大。自主拓展不行，只有借船出海。并购IBM个人计算机业务以开拓全球市场，应该是一个不错的选择。固然，以小搏大存在着较大风险，但不发展的风险更大。事实上，2005年之前，惠普、戴尔就一直在中国市场加大投入，不断深化与联想的竞争。如果联想还不实施全球化，固守中国本土市场，不仅失于保守，而且存在威胁。那么，全球化之旅遭遇挫折，问题到底出在哪里呢？

对此，我一直在思考。坦白说，我觉得1997年联想销售收入超过100亿元之后，这家企业的商业模式似乎产生了一种倒退。它变得越来越像一家没有特点的产品公司了。柳传志创业以来始终强调的贸工技，随着联想集团的规模增长，逐渐淡化和褪色。在此之前，联想坚守了十多年的贸工技原则，一直被他们自己解释为一种战略步骤和经营理念。我认为这种解释是远远不够的。贸工技还可以被理解为是一种有竞争力的商业模式，就如同戴尔直销一样。强调贸工技的联想有很高的市场敏感度，有很强的用户导向。技术和制造都要严格服务于市场和客户，这是不容挑战的原则。而百亿之后的联想似乎不再像以前那样客观了。它的销售链条很长，信息传导很慢。新产品上市和价格反应比竞争对手要慢。从公布的财务报告看，联想的资金周转速度也逐渐变慢，变得比惠普、戴尔还要慢许多。这是十分可怕的信号。

为什么会产生这样的变化？这种变化会导致什么结果？这是巨额亏损之后联想更加需要面对的重大问题。如果一家商业模式正在产生倒退的公司，去并购跨国公司的业务，然后进行全球化。它就只能还是用一种产品思维、一种工业经济的思维，去实施全球化。这是恐怖的。存有“让世界一起联想”抱负的联想，自己本身迷失了创新精神。当年坚持贸工技的联想，可以开全球先河，推出1 1家用电脑，这几乎可以被理解为全球针对个人用户所谓消费电子的创举。很多人尽可以把这一策略理解为针对细分市场的产品行动。但是，假如不是具备一种服务经济的客户思维，假如不是利用了软件及多媒体技术，提供了针对个人消费者、儿童教育和家庭娱乐功能的需求产品，联想1 1家用电脑在当时就不可能获得成功，也不会对联想电脑成为中国本土市场领先者起到至关重要的推动作用。这背后有一个商业理念与模式的问题。仅就商业理念与模式而言，今天在IT数码产品等消费电子领域不断创新并取得成功的美国苹果公司，与当初推广家用电脑的联想集团有着异曲同工之处。而百亿之后的联想失去的恰恰是这些东西，它变得更像一家传统的工业企业，有着非常强烈的产品制造思维，而缺乏必要的服务思维。这是它遇到挫折最根本的原因。至于并购IBM个人计算机之后的融合问题，以及中国联想和全球联想双模式问题，还有产品结构问题，这些都仅仅是浮在表面的现象而已。创新精神的衰减和先进商业理念的缺失，将会是联想实现自身抱负最大的敌人。此刻，身陷困境的联想已经明确，消费电子将是帮助自己走出困境的重要业务方向。而挑战在于，联想会以怎样的商业理念去开展消费电子业务，这直接关系到联想在消费电子方面的成败。假如是以当初贸工技的联想经验，衍生出服务的思维以及必要的模式改造，联想的消费电子业务前景就值得期待。但是，假如还是以联想已经习惯了10多年的产品思维去从事这项业务，则前景堪忧。