中国大量的出口加工型企业也是如此。你能制造出耐克那样的产品，但是你卖不出去，消费者不接受你。所以只好贴耐克的牌子，帮耐克生产。同样是制造和销售运动鞋的，我们的企业只有鞋的价值。所以，我们只能100元一双为耐克生产。但鞋不是耐克的全部价值，它可以用300元钱把我们制造的鞋卖出去。可见，产品只占耐克价值的1/3。那么，我们也只能做耐克的跟班而不能成为耐克平等的战略盟友。几乎90%以上的元部件生产企业，都会把下游成品企业视为自己的客户。在以短缺为突出特征的工业经济时代的早期和中期，这种思维是没有问题的。因为在卖方市场中，一件商品的利润完全可以充分满足原料商、元部件商、成品商之间的分配。而今天，竞争使得大量商品的利润难以支持供应链各个环节宽裕的分配。所以，供应链中拥有终极客户的成品商，便拥有了价值分配的主导权。一切都无可厚非。拥有客户，是如今保持竞争力的不二法则。英特尔无非是去实践并实现了这一点。

从英特尔以及耐克等公司的实践中，或许我们应当注意到这样两条原则。第一条原则是，中间客户是重要的，但不是最重要的，最重要的是终极客户。在英特尔的眼中，电脑整机厂商只是中间客户，是英特尔与电脑消费者之间的一个生产车间。电脑消费者才是英特尔眼中的终极客户。你可以是为耐克运动鞋提供原材料的，但你不能因此而放弃和耐克一起去研究和服务消费者的任务。假如你放弃了，要么是有一天耐克放弃你，要么是你接受耐克给予你跟班的地位以及利益。没有哪家中国企业今天有实力把耐克视为中间客户，但你也绝对不能把耐克视为自己的终极客户，除非你愿意自甘堕落。而耐克肯定不会愿意与一个自甘堕落的企业长期联盟。

第二个原则是，商品的物质功能是重要的，但不是最重要的。最重要的是对消费者综合需求的满足程度。以“轮胎也能省油”为例，在传统的消费观念中，轮胎最应该带给消费者什么？安全、耐用、价格，这是传统消费观念看中的一些诉求。而今天，某个品牌轮胎除了上述一些诉求，它还告诉你自己可以省油。消费者的购买方向就会发生改变。当然，如果省油是以降低轮胎与路面摩擦强度实现的，并且可能降低安全性，那么情况就会发生坏的改变。这说明，在产品过剩的市场环境中，对消费者单一的物质功能满足是十分廉价和靠不住的。

以独立商品或者业务而划分的所谓供应链的各个环节曾经是很和谐的。原料商、元部件商、成品商乃至商业流通的各个关联方，大家各守专业分工，获得各自的利益。这种和谐是建立在短缺经济基础上的。而当产品过剩日益加剧，以及竞争过度日渐严重的时候，供应链的这种和谐就变成了上下游企业之间的博弈。三聚氰胺超标事件一定程度上，也是这种博弈的必然产物。当以产品经济思维为主流价值的工业经济走向穷途末路的时候，以提供产品价值为主的企业，依然没有找到或者没有能够建立起正确的商业理念。供应链环节之间的利益博弈是有百害而无一利的。正确的思维应该是整个供应链条一致行动，为消费者创造更大价值，然后共同分享利益。英特尔持的正是这种商业理念，只不过作为一个元部件厂商，它成了供应链链主，这是许多电脑整机厂商不愿意接受而又必须接受的。新西兰的知名乳制品供应商恒天然也是持这样的商业理念。它让所有饲养奶牛的农户成为公司股东，从而确保了上下游环节利益的一致性。所以，它没有发生三聚氰胺超标问题。今天一些企业实施的供应链管理，其首要任务应当是价值管理，而不应该是价格管理。要把供应链变成价值链，而绝非价格链。在中国，手机、家电都曾出现过行业性亏损。原因何在？没有好的价值就绝无好的价格。这是已经在全球范围内取得制造优势，却又陷入困境的中国企业必须思考的。而英特尔、恒天然、耐克至少应当能够给我们以商业理念方面的启发。