另外，贝因美企业文化里明确规定“个个育婴专家，人人母婴顾问”。我判断，这大概就是贝因美的理想。这使得我联想到与贝因美存在竞争关系的一家跨国企业—亨氏。亨氏在全球的销售规模超过100亿美元，其中奶粉销售收入为10亿美元。亨氏在阐述它的企业使命时是这样描述的：“成为全球一流的食品公司，为全人类奉献有营养、滋味无穷的美食。在消费者价值、顾客服务、雇员才智以及可预见的持续发展等领域力拔头筹。”坦率说，与亨氏相比，我更喜欢贝因美的理想。这其中不掺杂任何民族主义情绪。

但是，一个明显的问题是：贝因美到底想卖什么？它靠什么挣钱？从贝因美2009年销售收入的财务报表去分析，我们看到的还是婴童食品销售收入占据核心部分，然后便是其他各类婴童用品形成的收入。据此可知，贝因美当然还是一家产品供应商。相信耐克的财务报表也会如此。但是，问题在于，超过50%的增长率、25%净资产收益率和10%的利润率，就已经不再是一般的制造类企业能够获得的业绩了。于是，思考就再次回到贝因美到底卖什么或者想卖什么这个问题上来。

在婴童生活馆陈列的那些商品，90%以上市场上都有销售。区别在于，商场通常会把这些商品分门别类地摆放在食品专区、服装专区或者玩具专区。对商场而言，这样的分类便于专业化管理。并且，似乎也给消费者带来了一种购买便利。如果消费者要购买儿童食品，那就去食品专区选择，如果要购买玩具就去玩具专区选择。这种便利性是必要的，但它还远远不够。因为，大多数消费者在很多时候并不完全具备购买知识。譬如说，一个两岁的女儿，应该为她选择什么样的主要食品和辅助食品？应该为她购买什么玩具？甚至什么样的服装？对于这些问题，大多数初为人父初为人母的中国人，并不知晓答案。而今天，中国乃至全球大多数企业的状态，如果用一句话去定义它们，会是怎样呢？例如商场是干什么的？相信大多数人会说是“卖货的”，这是商场的普遍状态。例如亨氏是干什么的？相信大多数人会说是“做食品的”，这也是亨氏的真实状态，尽管它做的食品可能比别人做得好一些。于是，显而易见的矛盾在于，卖货的和制造商品的企业很多，供大于求。

仅仅产品价值，已经不再能够满足消费者的全部购买要求。当过剩经济时代到来，当商品供应极大丰富之后，对于消费者而言，纯粹产品价值对于购买决策的影响作用是下降的。于是，企业到底应该卖什么，其实是今天所有企业必须不断反省和重新想象的战略问题。在贝因美婴童生活馆，商品分区是以不同年龄、性别的婴童需要划分的。一个两岁的女孩所需要的一切，商品消费者在一个专区就可以完成采购。工作人员重要的职责不是动员顾客购买，而是帮助顾客，弄清楚应该买什么和不应该买什么。这就要求工作人员不仅要通晓商品知识，更重要的是懂得生育、养育、教育的知识。否则，依然不能够解决消费者怎样培养孩子的各种困惑，而这一点其实是消费者最根本的需求。谢宏在企业内部，不断会重复那句“君子爱财，取之有道”的古训。我曾经问过他，贝因美的这个“道”是什么？谢宏特别认真地说：“多关心顾客需要，少关心人家钱包。”在谢宏的眼中，孩子能够成长得更健康，是为人父母最根本的需求。贝因美真正要做的，是帮助这些父母让自己的孩子成为冠军宝贝。冠军宝贝所需要的一切都是贝因美想卖的。

贝因美在用一种全新的商业思维改造着传统产业，这成为我关注以及去研究它的理由。它在致力于将自己打造成为一个提供婴童生养教一揽子解决方案的供应商，成为一个服务商。这也是谢宏最想卖和正在卖的商品。尽管他们也会屈从传统，用广告向社会传达贝因美的奶粉是国际品质的。但贝因美的实质内涵及未来理想，完全不是去做一个比亨氏还强大的产品供应商。1995年底，一家国际食品巨头企业在它的市场报告中，把当时资产规模仅有3 000万元人民币的贝因美，列为中国市场潜在的“第一号对手”。今天去看，这家巨头企业的眼光真是犀利。

究其根本，在今天这样的竞争环境中，企业想卖什么并不重要，重要的是消费者要买什么。这是工业经济时代结束服务经济时代到来之后，所有企业面对的最大机会和最大威胁。