由此可见，“超一流企业卖标准，一流企业卖技术，二流企业卖产品，三流企业卖力气”的说法对于知识经济时代的企业竞争态势的描述是比较准确的。

技术创新重要，知识产权更重要，但是知识产权能够为企业带来持续的效益才是最根本的，这取决于企业的盈利模式设计。没有合适的盈利模式，技术创新甚至知识产权都可能成为别的企业的铺路石或成为一个试验室。实际上，我们国内的许多企业仍然沉迷于只有拥有先进的技术和专利就可以使自己成为一个大企业。比如温州一个石材公司董事长拥有100多项专利并为此沾沾自喜且沉醉于发明，企业几乎到了破产的边缘。这个世界上的好发明、好技术、好知识产权很多，但是它们并不必然为发明者带来经济效益。只有合理的盈利模式才能把知识产权转化为持续的经济效益和强大的竞争力。

在这个问题上，郎咸平教授的“产业链竞争理论”显然站得更高一些。尽管郎教授的语言很是激烈，甚至偏执，但却将中国企业传统成长模式的危机根源一针见血地指了出来。

管理上的弱势也同样成为危机侵蚀我们企业肌体的内在致命因素，那种忽视精益管理的粗放管理让中国诸多企业在危机中不仅丧失了成本的优势，也丧失了对市场形势的驾驭。其中不少优秀的企业家在残酷的竞争中已经意识到了这个问题，中国男鞋巨头奥康的老板王振滔深有感触地说：“抛弃低利润产品、提高运营效率，制造业正面临盈利模式的艰难转型！在制鞋业的‘冬天’来临之际，奥康要以品质、品味和品牌为目标，实现盈利模式的转变！”

曾经以产量自豪的王振滔现在将公司的长久之计放在提升产品的档次上。他看到了产品层次越高，市场竞争越宽松的普遍规律。他总结鞋市场上的规律是：100元以下的地摊货竞争最为激烈，大型企业基本无法满足其苛刻的成本要求；400元以上，甚至是奢侈品的竞争却相对宽松，且利润丰厚。对照这个档次划分，奥康鞋现在普遍价位在300元左右，因此，“奥康希望以后做到更高的档次”，王振滔提出了“品质、品味和品牌”的战略，以提高奥康鞋的档次。

他希望能够真正满足消费者“穿着舒适”的新要求。考虑到奥康集团在全国已经有3000多家专卖店的营销体系，在做足了市场营销体系的功课之后，“奥康要向产品的质量和品味要效益”。

王振滔希望提高奥康鞋的工艺和功能，除去已有的呼吸鞋等概念，还希望在包含设计等各个环节上有一个提升。为此，奥康已经与意大利两家历史悠久的制鞋品牌合作，在为他们提供代工业务中尝试追逐世界最高制鞋工艺水平。

2008年以来，奥康还开始了流程改造，以力争提高营运资金周转速度。这是奥康过去未加关注的领域。在成本上升的压力下，通过缩短产品的设计、生产和销售周期，达到更高的资金利用效率，是最为有力的对付成本上升的方法。对制鞋企业的行业水平来说，资金年周转率只有5到6次，但优势企业却可以高达11次之多，在不增加资金投入的情况下就可以使资金利用效率翻倍。为此，在拥有3000家专卖店的前端营销体系的支持之下，奥康希望进一步缩短从产品设计到最终上柜销售的时间。