过去，奥康的生产模式也同样停留在“设计、开订货会、生产”的普通模式上，一款产品的周期长达3个月。而王振滔2008年的目标是要将这个周期控制在两个星期的水平。兑现这个目标的策略之一就是改变召开订货会的模式，而直接将销售中回馈的信息反馈在设计之中，直接将设计的新品投放市场，在不断的回馈中匹配市场的需求。同时，奥康还强调更低的库存等概念。“将原料放在流水线上，将库存建在马路上”是奥康新的成本控制目标。

虽然经营的“冬天”已经让奥康出现了利润下滑，但王振滔并不认为中国的制鞋业已经夕阳西下。相反，王振滔坚信，人民经济生活水平的提高，必然带动穿鞋水平的提高。而目前我国的穿鞋水平，仍然处于低级水平。他以前几年的家电业行业调整来类比今天的制鞋业，“少数几家大型企业将会最终胜出，而多数小型企业将要被兼并或者倒闭”。

为了迎接这场行业洗牌的大调整，奥康已经进入到准备上市的工作中。眼馋百丽上市后大规模并购带来的强劲风头，奥康也在焦急地考虑是否在资本运作上迎头赶上。特别是在奥康的老对手――森达皮鞋于2007年11月被百丽收购之后，王振滔更加快了用资本手段来增强奥康经营体质的想法。按照他的设想，IPO而来的资金将会被用以收购更多的专卖店，以及强化信息化系统保证资源调配效率等百年大计上。

意味着，中国企业更要关注成长力

确实，中国企业面临前所未有的危机！

如果仅仅是一个行业的问题，我们可以完全归结为政策的变化，可是许多行业都出现了问题，那就不仅仅是政策变化能够解释清楚的了。而今天这个危机与以往危机最大的不同在于，这是中国改革开放以来在全球化程度加深的状态下发生的企业生存方式危机。

如果不能对这样一个形势认识清楚，不少企业都可能不知道如何消失的！这绝非耸人听闻！大家可以看看，还有哪个行业的竞争完全是国内资本的竞争，无论是零售、软件、娱乐，还是房地产、机械制造、钢铁、能源、手机，甚至农产品，哪个行业不是全球资本的角逐对象。

危机的到来说明，中国企业需要新的战略思维。

如果说，创新是企业生存发展的基础，那么，战略创新则是目前中国企业创新发展的首要问题。我想，这也是为什么中国企业在2006年抢读《蓝海战略》以强调“自主创新”的深层心理动机。

面对如此的危机，仅仅表面地理解“蓝海”、仅仅强调“自主”创新，会导致许多战略思维的误区。

第一个误区就是认为为了避开现有的竞争区域而开辟一个缺乏竞争的新领域是根本的出路。其实，做企业的谁不想找到一个新的不与其他人竞争而持续获利的领域呢？现实是残酷的，现实中企业寻找“蓝海”的道路有三条：一条是选择产业多元化，将“鸡蛋尽量放在更多的篮子里”，“东方不亮西方亮”，通过自然选择，找到心目中的“蓝海”，因为“蓝海”在成为真正的“蓝海”之前很难有办法判断它就是“蓝海”。这可能是大多数企业寻找“蓝海”的方式，可是多数企业都在寻找“蓝海”中死去了。为什么？不是“蓝海”太多了，让人眼花缭乱，就是不会在“蓝海”中行船或游泳。第二条是开发这个世界上尚未出现的全新的产品或者找到目前世界上还没有出现过的行业。这个事情说起来容易做起来难，有多少英雄为此付出了消失的代价，成为“先烈”，甚至有人总结出“最好当老二”的创新理念，也就是说不要当第一个尝试新行业的人。微软的成功实际上就是这条规律的受益者，她既不是系统软件的首创者，也不是字处理软件的最早发明人，但却成了这个行业的霸主。第三条是逐步形成垄断，把“海”圈起来，构建一个“蓝海”出来，如微软利用强大的商业力量排挤竞争者，硬是把“蓝海”转化成了“红海”。