今天，大批OEM厂家的困境和倒闭不正是这种“国际分工思维”的牺牲品吗？

据《第一财经》报道，2007年8月，全球笔记本代工龙头企业――中国台湾广达电脑总经理王震华在离职时发给内部员工的离职邮件中透露的原因正是反映了公司面临的传统代工模式危机。

在他看来，中国台湾的IT产业虽然孕育了芯片IC设计、代工、各种零部件、整机等，甚至诸多品牌，但是就笔记本代工来看，却在微利的泥潭里挣扎，一直在“保5、保4”(毛利率4%～5%)。他认为，必须改变以往的策略来扭转这种困境。

他在邮件中说，他的努力与林百里等高管之间有很多矛盾，后者更强调笔记本代工的专业道路，无法达成策略共识。最终广辉电子被明基电通的关联公司友达光电收购。王震华有些感伤地表示，在整个“电子五哥”中，广达电脑已从“一哥”滑落为“二哥”，甚至“三哥”。

这种局面，在他看来，正是过去3年错失策略性投资的苦果。而这也正是他心灰意冷地离职的原因。他说：“既然在公司的发展策略上无法有效地形成共识，就算我有千万个不舍，也只有痛苦地放下这个我为之奉献了19年人生最精华岁月的宝贝。”

实际上，王震华的无奈应该就是传统代工模式的无奈，在“冬天”的冲击下，这种无奈可能会变成危机。

2008年10月，广达电脑等一批代工企业出货量出现了下滑现象。更要命的是，目前，戴尔、宏基等厂商纷纷减少订单。此外，全球的内存芯片制造商缩减生产，半导体生产设备经销商订单也因此减少。

所以，认清自身优势并确定自身的比较优势是企业一种非常重要的能力，反映了企业家的素质，也是能够形成核心竞争力的基本力量之一，如果不能恰当地确定自己的比较优势，企业就永远形成不了自己的核心竞争力。就目前而言，首先必须认清“冬天”的实质，并深入分析企业竞争的规律，从全球视野反观自己的比较优势，而且特别要考虑全球化潮流与企业长久利益的关系，从中发现成功的奥秘。这一点在成功的企业群体中表现非常明显，比如中国台湾的鸿海集团游刃有余的代工战略不正是自己拥有了大批的核心技术吗？

美国的一位著名历史学家说：“对现在无知和对过去无知都是可以原谅的，但是对我们无知到何种程度的无知却不可原谅。”

所以，我相信一位企业管理专家谈到企业创新时说的一句话：“在竞争对手毁灭你之前，先自行毁灭。”

许多优秀的长寿企业正是建立了这样一种能够不断将成功的商业模式进行更新的机制。

著名的百年企业、长期处于世界500强前五名的GE有一个自我否定机制，也就是每一位新上任的CEO都会否定前任CEO的很多模式要素，根据新环境调整自身的模式。韦尔奇上任革除了前任的诸多做法，发起了“文化的革命”；伊梅尔特上任后，在自己的战略计划书上写满了“为韦尔奇所不为”，更改了韦尔奇模式中不可或缺的许多重要构成。对此，韦尔奇乐享其成。当有人问及他对伊梅尔特的变革的看法时，他说：“变更的原因永远是为时代需要的新眼光、新方向提供机会。他所做的一切，都是适应时势的。这就是变革的核心所在。”韦尔奇退休时给伊梅尔特的忠告正是四个字：大胆开拓。伊梅尔特则称“GE形成了一个良好的增长哲学”。

惠普（HP）则就此提出了一个“动成长理论”，用中国惠普前任总裁孙振耀的话，就是：“动成长所反映的是一个企业如何在不断变化的生态环境中主动适应并作出改变的机制。”

根据生态环境变化，企业不断就商业模式进行适应性更新与变革是核心成长力的终极体现，也是企业成功的DNA内核。一个企业的成功不能以短期的业绩和短暂的适应性变化来判断，而是要看一个企业能否有意识、有方法对成功的商业模式不断求新、不断发展，能否在一个不断变化的环境中主动进行适应性变革，从而实现企业的持续成长。

危机迫在眉睫，它预示着企业成长中的凶险，当然也预示着企业新时代的到来。危机意味着，中国企业的革命时代到来了。