接下来，我将把这一决策模式划分为六个步骤进行简要的阐述。为了总结出这一模式，我采访了80多名硬盘驱动器行业领先企业（包括成熟主流企业和新兴企业）的管理人员。在破坏性技术出现时，这些管理人员在企业决策中发挥了重要作用。在采访过程中，我力图从尽可能多的角度来准确地推测影响这些企业有关技术开发和商业化应用（不管这些技术是否与企业当时所属的价值网有关）的决策流程的各种因素。我发现，面临破坏性技术变革的成熟企业完全有能力开发出所需要的技术，在要求管理层作出决定之前，新型硬盘驱动器的样机通常已经研发成功。但当形势发展到要在相互竞争的产品和技术开发提案之间分配有限的资源时（例如在图26左图和右图所代表的两种价值网之间分配资源），破坏性技术项目通常会遭遇冷遇，并开始停滞不前。解决企业最具影响力的消费者的需求的延续性技术项目（在图25中所描述的发生在价值网内的新技术浪潮）几乎总是能从市场规模较小、消费者需求尚不明确的破坏性技术那里抢占更多的资源。

在接下来的几页中，我将简要介绍这种决策模式的主要特点。鉴于希捷公司（硬盘驱动器行业最具影响力的525英寸硬盘制造商之一）成功地将具有市场破坏性的35英寸硬盘推向市场的过程极具代表性，我将详尽地介绍希捷公司的经验，并以此来说明这种决策模式的每一个步骤。

步骤1：破坏性技术首先在成熟企业研制成功

虽然新兴企业在破坏性技术的商业化应用方面处于领先地位，但这类技术往往是成熟企业的工程师利用从非正规渠道（bootleggedresources）获得的资源首先研制成功的。由于很少由企业高层发起，这些结构性创新设计所采用的几乎都是现成的部件。例如，希捷公司的工程师早在1985年便研制出了35英寸硬盘的样机，成为该行业第二个成功研制出35英寸硬盘产品的企业。在向企业高层正式提出项目审批提案前，这些工程师已经制造出大约80个样机模型。同样的情况此前也出现在数据控制公司和Memorex公司，后者是主要的14英寸硬盘制造商。当时，这两家公司的工程师已经在公司内部成功设计出了8英寸硬盘，比市场第一款8英寸硬盘出现的时间早了将近两年。