步骤2：市场营销人员然后收集公司主要客户的反馈

接着，工程师开始向市场营销人员展示他们制作的样机，并向他们询问是否存在一个需要这种体积更小、价格更低（而且性能较差）的硬盘驱动器的市场。市场营销部门然后按照其测试新型硬盘驱动器对市场的吸引力的惯用做法，开始向现有产品型号的主要客户展示这些样机，并要求他们进行评估。他们的做法与罗伯特 伯格尔曼的观点一致：即企业创业家遇到的最大困难就是如何才能找到合适的“贝塔测试点”，以使产品的开发和改善能与消费者的需求有机结合起来。一般来说，首先与消费者进行接触的是推销企业成熟产品的销售人员。这有助于企业开发针对成熟市场的新产品，但却无法判断哪些是新兴技术的新型应用领域。瑞贝卡 亨德森教授也向我指出，这种总是将新技术应用到主流消费者的做法反映了企业的市场营销能力相当有限――尽管许多学者倾向于将这一问题看做是一种技术能力，但企业在为新兴技术找到新市场方面的局限性可能会成为制约企业创新的最大障碍。尽管35英寸硬盘的容量大大低于主流台式计算机市场所需要的容量，但希捷公司的营销人员仍主要针对IBM的个人电脑部门，及其他XT和AT级台式个人电脑制造商来测试新型35英寸硬盘。

IBM公司并没有对希捷公司具有市场破坏性的35英寸硬盘表现出任何兴趣，这一结果并不令人感到意外。IBM公司的工程师和市场营销人员想要的是40MB和60MB的硬盘驱动器，而且他们已经在计算机产品的设计中为525英寸硬盘预留了一个安装槽；他们需要的是能沿着既定的性能发展轨道进一步提高其产品性能的新型硬盘驱动器。看到客户的兴趣不大，希捷公司的市场营销人员得出了悲观的销售预测。此外，由于产品的结构更加简单、性能更低，预期利润率也低于性能更高的产品，因此希捷公司的财务分析师也与市场营销人员一道加入了反对破坏性创新项目的阵营。面对这样的反馈，希捷公司的高层管理人员决定将开发35英寸硬盘的计划束之高阁，而此时正是35英寸硬盘开始在便携式计算机市场攻城拔寨的时候。

这是一个在权衡各种提案后作出的艰难决定，因为这些提案都在争夺同一种资源来开发市场营销人员认为对于维持企业在当前消费者群体中的竞争力、实现积极的增长和利润目标有着至关重要作用的新产品。希捷公司的一名前任经理曾表示：“我们需要一个可能成为下一个ST412（这是一种在台式计算机市场取得巨大成功的产品，年销售额达到3亿美元，但已接近其生命周期的末期）的新型号。我们对于35英寸硬盘的销售预期不到5千万美元，因为便携式计算机市场刚刚出现，而且35英寸硬盘产品并不符合公司的赢利要求。”