第10章

我们不对问题过多纠缠，我们提供解决方案。——艾默里?洛文斯（Amory Lovins）

2000年12月，鲍勃?纳德利（Bob Nardelli）就任家得宝公司（Home Depot）首席执行官。他此前的资历可谓完美：他在通用电气这个美国最受尊敬的公司创下了最佳的经营业绩，也即将成为杰克?韦尔奇的接班人。然而家得宝公司当时的经营状况一团糟，纳德利开始着手进行整理。他引入了军事风格的规则。他解雇了大多数原有的管理者，自己招聘新人取而代之，许多都来自通用电气和美国军队。公司甚至开始看起来、感觉上就像军队一样。他引入中央采购，一边大幅削减员工和成本，一边在技术上投资了10亿美元。结果，家得宝公司财务状况有了显著改变：纳德利使销售翻了一番，收入达到原来的两倍以上，毛利也稳步提高。但是2007年1月，纳德利被解雇了。这是为何？表面上看，事情的导火索是他不愿意降低自己高额的薪酬标准。自纳德利上任以来股价下跌了7%，而他的薪酬标准仍然是个天文数字，所以这就成了问题。

为何纳德利在财务上取得了骄人的业绩，而家得宝公司的股价却会下跌？简要地说，投资人、股东、对冲基金和私募股权人、立法者、规范者、非营利组织等一系列人员都想在公司经营上享有话语权，而纳德利未能对自己所做的工作引发他们持续的热情。

投资人担心，纳德利在财务上取得的骄人业绩会降低商店的服务水平，这样并不能实现可持续的发展。另外，他继续向建筑材料批发的战略方向扩张，但是，他未能找到充分理由说服华尔街为何值得向低利润业务方向转移。现在纳德利承认：“当初太专注于一种观念，即做好你的工作，管好你的数字，其他的自然会处理好的。”

故事的领导力The Secret Language of Leadership第10章刺激愿望当被问及担任公众公司首席执行官所面临何种挑战时，他说：“我以前常踢足球。踢球时，你自己一直都知道比分。现在就像在滑冰，有一群裁判在旁边大声喊着比分。”

纳德利的问题，也是如今很多首席执行官的问题，在于被“一群滑冰裁判”严格地看管着。即使是最强大的首席执行官也不能强迫这些裁判去相信他们所应该相信的东西。如果公司领导者不能引发人们对其观念持续的热情，首席执行官能否生存下来就成了问题。

引发他人对不同的事情产生意愿是领导力最困难的一个方面，因为领导者一般仅有数秒钟时间去解释一种新的观念，让观众开始探索一个不同的，甚至是完全不同的未来。观众会在快速的、直观的、依靠感觉的程序基础上作出最初的决策。早在领导者给出一套理性的论点，争取他人认同自己的提议之前，他们就已经做出了决定。