给出论据和原因

如果领导者向那些对变革观念充满怀疑、冷嘲热讽，甚或满怀敌意的人们给出论据，观众会戴着负面态度的眼镜来看待，他们会以沉默的方式反驳每一个论据。受到证实偏见的影响，观众在心理上回避演讲者所说的一切。鲍勃?纳德利可能会说：“我在财务上业绩骄人。”但是听众会想：“商场的客户服务又如何呢？”当纳德利给出一个新论据：“看看潜在的建筑材料批发市场！”，听众会想：“没错，那方面的利润率很低，但是你的综合待遇却高得像天文数字。”纳德利可能反驳说他的综合待遇是在很久以前和老板谈妥的，而且是为了说服他离开通用电器公司那个待遇很高的岗位才这么决定的。这样的争论会持续下去，永远不会有赢家。纳德利越是费尽心思地争辩他的观点，听众就会越深入地为自己确信的观点辩护，并且准备好来日再战。因此直接给出论据和原因的方法并不能引发人们对一个不同未来的渴望。一般会以持续对抗的关系而告终，观众在演讲者说任何话之前就产生了更加抵触的情绪。

讲述“燃烧的平台”式的故事

相关领导力的作者经常建议一种“燃烧的平台”式的故事，来营造一种变革的紧迫感。这一说法的起源是这样的：英国北海的派普艾尔法（Piper Alpha）石油平台着火了，一位工人在平台的边缘上被大火团团包围，在葬身火海一定死掉和跳入冰冻的大海可能死掉这两种选择之间，他选择了后者。这一说法现在成了一种比喻，描绘在某种情况下，人们被迫采取表面上看似更加危险的行动。不采取任何行动会导致灾难，所以这不再是可行的选择。

在一个“燃烧的平台”式的故事里，灾难的细节被描述得如此惊人，以至于比较起来破坏性的变革都显得更加安全。一般情况下人们就是如此推销选择的战争的：为了尽力描绘一幅足够恐怖的画面，而夸大危险。然而，一旦人们发现了这一夸大的部分，激励作用就会消失，任何前进的行动都会停止。

“燃烧的平台”式的故事在引起关注方面表现出色。比如，1993年美国国际商用机器公司经历了险些灭亡的一幕，可怕的情况使新任的首席执行官路易斯?格斯特纳很容易就让大家听进去了变革的设想。

“燃烧的平台”式的故事也存在局限性，它制造了恐慌，刺激了听众的爬行脑。不用更多这样的故事，不用变革型领导要求的持续热情，辅之以变革的指示，就可能让人们勉强依从。所以，能够使用“燃烧的平台”式的故事引起人们的关注，但是紧随其后需要正面的信息来点燃人们去做不同事情的愿望。

创造不满意从而销售你的观点

领导他人和销售产品具有一些共同特点。两者都涉及在没有等级权力的情况下让他人去做事：领导者不能强迫人们去变革，销售员也不能强迫人们购买其提供的产品或者服务。这两种工作都需要去说服。

被称为“大客户销售”（spin selling）的方法强调使顾客对其命运产生不满意的想法，从而愿意寻求新的东西。这涉及提出一些仔细设计好的问题，意在“将顾客从满意阶梯上拉下来”，这样最初满意的人或者对现状仅仅感到有一点小小不满的人会认识到问题如此严重，他们愿意购买卖家的产品。

但是，大宗和复杂的销售一般都要涉及重大的创新。仅仅让顾客对现状不满意不足以推动组织支付这笔开销，对于实现变革也存在风险。在任何重大的变革中，看不见的决策者会评价你的报价，评估如何帮助促进其战略安排。要让这一切得以实现，他们需要看到变革过程的正面价值。如果买家不能对未来形成一种正面的看法，就可能在当前的状况下应付了事，容忍伴随的问题和不满意的地方，一直希望如果他们再努力一点、快速一点，问题就能离开他们。除非他们相信存在一个不同的未来，否则他们不会去冒险——跳跃式地去做不同的事情。

实际上，使顾客对现状不满意并不能引发对一个不同未来的渴望。要成功地完成销售，需要破坏性变革，销售员必须正面地去引导顾客。事实上，在产生不满意、引起关注之后，销售员必须鼓舞买家相信他们可以让现状切实好转。如何做到？运用正面的故事通常就是办法。