要告诉对方：你被解雇了——不管是什么原因，这都是管理者最难开口的事情。如何正面告诉员工这个可怕的事实，同时还要表现出对他们的尊重？

某公司老板艾德在面对这个问题时，是这样处理的：

几年前，我本来是一家公司的高级主管，但公司却在成长的时候迷失了方向。创业之初，它曾是一家关心员工的公司，然而，在新任总经理实行了将“员工当成工具”的政策后，一切都改变了。所以，后来当我成立自己的公司时，便希望在人性化的管理下，永远不会发生这样的事。这也就是我们的企业价值观，告诉我们不论在什么情形下都要善待员工。不过，最近在关闭一家工厂并遣散员工时，我却差点迷失方向，还好有位员工大胆问了我一个重要问题，才把我拉回正轨。

由于近来电讯产业低迷，我们被迫整合企业——这意味着我们必须关闭下属的一家工厂，将所有的工作转移至距离这里三小时路程的另一座工厂。尽管我们希望所有的员工都能一起过去，但实际上也知道他们大多不会跟我们走。那时，我很担心工厂能否向客户按时交货，也担心这段调整时期该如何维持生产质量，还关心这个消息对我们的员工（许多人对我来说就像家人一样）会有什么样的影响。

在我有计划地解决麻烦之前，我不想和任何人谈这件事。但我的助理茱莉却有不同的想法。她问我：“艾德，让他们知道这件事不就是对他们表示尊重吗？”她提醒我几个月前，员工们问我是否会关闭工厂，当时我曾经承诺要告诉他们事实的真相。一旦有了决定，就应该让他们知道。

我忽然明白自己就算还没想通，也不应当不告诉他们这件事。我只是不知道要怎么做，我害怕说出员工们将失去工作的坏消息，因为我让他们失望了——尽管这是正确的经营决策。因此，我在想法子，避免和他们面对面谈——或许我可以用一纸通告来解决？

茱莉问我对这件事的感觉。“除了可怕还是可怕，”我告诉她，“毕竟，是我雇用了大家，他们又没有做错什么，只是倒霉地碰上了产业大萧条。现在，我满脑子想的都是他们的出路，但我很清楚对企业目前来说最好的就是整合运作，节省开销。”

这时，茱莉鼓起勇气坚持说：“那么，请告诉他们事实，还有你的感觉——我以前看到你这么做过，现在你也一定做得到。”

可是，就在对员工发表讲话前的十分钟里，我仍然认为我做不到。我不确定自己是否真的会告诉他们。还好茱莉再一次跑到我面前，并说：“请发自内心地告诉他们事实。你做得到的。”

我有好几百个借口可以不说实话，毕竟我还没有详细的计划。 当我无法预先告知他们，说他们中的大部分人将会失去工作，我实在不知道要怎么进行关闭工厂的行动。我知道这并非硅谷传统的经营方式，我不知道我们能否完成这项复杂的计划。

事实上，当我终于说出这个消息时，我哽咽了，而每个人也都看到了。他们以前肯定没看过我——他们的总经理会伤心成这个样子。

我是个优秀的、自信的哈佛商学院毕业生，受到的教导是：“绝不要让员工看到你在流汗。”可是，今天我要告诉员工的是，他们大部分的人将会失业，而这个决定对我来说有多么难过——他们知道我看重他们。我宣布还有三个月就会完成搬迁，并建议大家跟我们一起走。之后，我们公布了关闭工厂的细节，相关部门的经理开始推行“把握今天”的理念，鼓励大家如果要工作，就要做到最好，并为此感到骄傲，直至最后一天。员工们真的做到了，而且也在期限内完成了所有的订单。

虽然那天面对员工是如此得困难——我要和他们谈心，回答他们的发问，并在之后和他们一对一地交谈——但事情毕竟圆满完成了。我不想在缺乏信赖的基础上经营公司，我希望公司的运作一直秉持关心且信任员工的基本理念。因为我们公司的价值观在于直面事实真相、尊重大家的选择——这是很重要的——所以无论时机好坏我们都要这么做。

过后，许多员工告诉我说，在这段期间高层领导对待他们的方式，让他们相信如果有一天能够再回到这里为我们工作，的确是值得的——这是我所听到过的对我来说最棒的夸奖。

治疗的本质就是行动的自觉。茱莉的敏锐判断帮助老板勇敢地与员工进行对话，她所使用的方法包括以下几种：

◎老板非常担心，不知道和员工谈话后会发生什么情形，但她没有因此否定老板的看法。

◎老板担心无法控制自己的情绪，因为那会让大家觉得他没有能力“掌控事态”——他认为“掌控事态”是大家所需要的领导者风范，而茱莉对此表示理解。

◎茱莉没有告诉老板应该说什么，也没有说这件事不难做到，因此也就没有轻视他。

◎ 当有人承受不了眼前的困难时，茱莉做了该做的事——提醒他们回忆自己过去的成就。

■疗伤笔记

在面临即将发生灾难性局面时，讲出真相是对涉及的人最大的关怀和尊重。即使是灭顶之灾也是如此。至少，人们有机会和时间去为接下来的情况做出准备，这对于他们来说是最重要的，很多时候最难以应付的是突如其来的打击。当人们感觉被尊重的时候，回报的往往也是一份尊重和支持。作为一名管理者，不用刻意掩饰自己的情绪，在很多时候，真情流露反而更容易让大家理解和信任你，拉近跟你的距离。