早在2001年10月6日，我就明确定下了：“代表图书行业的先进性，创建图书行业的一流品牌”的企业发展目标。代表图书行业的先进性不简单是某一个或某几个方面、部门和环节的先进性，而是包括企业发展战略、企业精神和企业文化建设、管理规范、制度建设、采购、财务、物流、信息流、资金流、营销策划、人力资源、交通、通信等全方位的先进性，才能代表图书行业的先进性。

在我的第二个五年发展计划中明确提出了四步走的发展战略。即：第一步：近期目标。第二步：中期目标；第三步：远期目标；第四步：企业归宿。四步走的发展战略相对应于企业化、集团化、产业化、国际化的发展目标。

第一步：近期目标的具体内容有两项：“完成原始资本的积累和后备人才的储备”。此两项基本于2000年实现。至今新知企业的发展基本上是靠企业自有资金滚动发展起来的，贷款的额度所占比例一直很小。在企业现有的100多位中高（ 经理级以上 ）层管理人员中，90%以上都是从企业各部门的基层岗位中一步一步培养成长起来的，这样的管理人员最了解和认同企业精神和企业文化，他们能够做到与企业同呼吸、共命运，他们是和我一起来做新知事业的。在新知发展的过程中，也有过几位硕士找我谈过想加盟到新知企业中来，条件开得很高，有的要求持有相当比例的股份。我问：“你持有股份的理由和资本是什么？”答：“是我们的知识。”我说：“现在的知识一容易学到，二容易过时。你们另谋高就吧！”我明显地感觉到，他们不是来跟我一起做新知事业的，而是来跟我做生意的，这样完全冲着个人利益而来的合作，很难有好的结果。我用人有三个原则：一是有才无德不是才，此类人坚决不用；二是一个能做事的小学生和一个不能做事的大学生，我选择用小学生，不唯文凭用人；三是用能人、撤庸人、树新人，建立科学严格的优进劣退用人考核机制。实施优进劣退机制是激活企业管理团队最有效的方法，同时也让基层员工看到目标和希望。有的管理人员因工作年限长了，出现了疲劳症和对行业的厌倦症，不思进取，业绩下滑。逆水行舟，不进则退。我制定的下一级别经过年考核排名第一名的自然晋升到上一级别，倒数第一名的自然降到下一个级别，并以此类推的优进劣退机制，有效激活了整个管理团队。

第二步：中期目标的具体内容只有一项：“在云南省的16个州市县建立20个连锁书城”。我提出这个目标时，新知仅有购书中心和曲靖两个书城，而于2000年10月1日筹建开业的新知大理书城与同月10日完稿的“二·五”计划报告在同一时间段内同步完成，也就是说，中期目标要在五年内完成18个连锁书城的建设。这一目标的提出，再次在企业管理层和员工中引起广泛议论。有人说：“这是天方夜谭，不求实际嘛！怎么可能在五年内新开那么多的书城，不可能，绝不可能。”事实证明，我们做到了，不仅做到了，还整整提前了8个月零22天时间。因为“二·五”计划的截至时间是2005年12月31日夜间零点，而我们第20个书城——保山书城的开业时间是2005年4月9日。再次证明我对企业的综合实力和运行能力的把握是准确的，新知的执行力和落实力也是很强的。

在“二·五”计划实施过程中，为了全面系统地检验新知企业各部门、各岗位之间的协同能力和企业整体的执行力，在没有和任何人通气和商量的情况下，我贸然在2003年7月29日召开的会议上提出：用30天时间，同时完成2个书城的筹建开业。当时，负责新建项目的常务副总经理徐智全一听就急了，说：“凡事咱们还是客观一点好，卖场房子在哪里都还不知道，甚至用于做书架的木板还是甘蔗渣的情况下，可能吗？”可以想象他当时的压力有多大。我说：“此事不做讨论，就这么定了，我来配合你完成此项工作。”第二天一早，我和徐智全副总、罗启副总、杨清经理一行4人开车前往思茅市寻找租赁卖场，经过多方寻找，在位于市中心的原思茅（ 普洱 ）市糖业烟酒公司商场二楼找到了一个1500平方米的场地，该场地对面是人民医院，属本市最繁华的中心街道，人流车流都很大，不失为一个理想的场所。因该场地被一位浙江籍商人先于我们向糖业烟酒公司买下了，我们只好找他本人协商租赁，因其要价偏高，合同谈判过程很艰苦，最终于当天下午五点左右签订了六年的租赁合同。随即驱车赶往西双版纳，途中在路边的小餐馆里随便吃了点饭。到达景洪时天已经黑了，我们开着车子在景洪城里的主要街道上慢慢行驶，大家的目光都投向窗外路两边的房屋，看到位置好，规模和人流量大的商场和房屋时，就会提醒大家：这里不错，随即把它记在脑海里。走完所有城区的主要街道，我们在意识里确定了好几处卖场，因时间晚了不好找业主方，就找个宾馆休息了。