做一个“看门人”，创新才是管理者的核心工作

大师如是说：现在必须把创业家的创新归入管理之中，同时，创新也不再只是管理的外围事项，创业家的创新必须成为管理的重心及核心。

--德鲁克：《生态愿景--美国现状思考》

关键词：创新 管理 核心 重心

为什么有的企业能够不断推出创新产品，有的企业却因为产品的陈旧而湮灭在市场的潮流中？同样一个人才，为什么在前一家企业里只能毫无创意地工作，但跳到另外一家企业后，立即能表现出天赋极高的创造才华？答案只有一个：是否具有促进创新的管理机制。在把创新当做管理重点的机制里工作，创新将得到鼓励；若相反，则机制不会给予创新机会。

苹果公司是拥有促进创新的管理机制的代表，“创新”两个字也是大多数人对苹果做出的共同注释。波士顿咨询服务公司调查了全球各行业的940名高管，其中有25%的人认为苹果是全球最具创新精神的企业。在美国《商业周刊》评选的2007年度最具创新能力企业排名中，苹果力压Google，排名第一。

苹果高效的创新机制从何而来？1997年，当苹果公司的创始人乔布斯重返苹果时，苹果已经被创新搞昏了头脑：为什么完美的工业设计不能赢得市场青睐？为什么自认为性能卓越的产品抵挡不住Windows的攻击？乔布斯的任务就是找到答案，将苹果的创新精神转变为消费需求和市场占有率。

为了适应这一变化，乔布斯采取与很多企业家不同的做法：他拒绝了在公司内部关于创新的讨论机会。他坚信自己对消费需求的预判能力，并要求公司的产品创新要在自己的主导意识之下进行。乔布斯用另一种方式主导了创新，就是类似于集权的纪律意识，他的团队所要做的就是将他的想法实现。后来苹果的业绩证明，乔布斯的选择是正确的。

建设促进创新的机制，尤其是管理机制中的凝聚力和纪律观念，这被很多人认为是乔布斯推动创新成功的主要原因。乔布斯对于最终产品有着明确认识，无论新的建议多有前景，无论团队如何抱怨，都不允许出现任何偏差。强大的凝聚力促使苹果具有创造功能简化产品的独特能力。在省略了很多民主议程之后，苹果呈现给世人的产品也因简洁而独具特色。这种机制最大限度地保证了创新的效率。一位员工回忆说，乔布斯曾经要求他设计一个没有任何金属螺丝的产品，因为难度太大，设计结果中仍然看到了金属。乔布斯为此大发雷霆，责令设计人员要完全实现他的要求。让苹果真正挺起腰板的iPod，乔布斯也只给了工程人员9个月的时间。

为了配合创新的高效率，乔布斯进行了人才机制的改革。在人才的使用上，乔布斯也极力强调“精”、“简”。在接受美国一家商业媒体采访的时候，乔布斯说他只接受最优秀的顶尖级人才。在乔布斯的大脑中，从来没有备用团队或者“B计划”之类的概念，他的团队就是要将不可能变成可能。为此，他花费大量精力和时间打电话，寻找那些他耳闻过的最优秀的人员，以及那些他认为对于苹果各个职位来说最适合的人选。

乔布斯对创新的追求是渗透到骨子里的。从创办苹果公司时的年轻气盛，到回归时的老成圆滑，乔布斯对创新的偏执热爱从未改变。十年间，他通过创办NEXT和皮克斯公司，对创新的理解有了实质性的转变。简洁并富有市场驱动力成为乔布斯如今的核心创新思想。从乔布斯重返苹果的那一天开始，他就在努力改变公司盲目创新的现状和涣散的企业精神。在他参加的第一次公司高层会议上，他对公司管理层直截了当地表达了不满。他说：是产品的问题使苹果陷入了不利的局面。为此，他要求工程师必须百分之百地根据市场需求进行产品创新。

另外，乔布斯还进行了其他方面的调整。首先，他削减了产品线，把正在开发的15种产品缩减为4种，并裁掉一部分人员，节省了营运费用。之后，苹果紧缩战线，不向公司不能占据领导地位的市场扩张；以消费市场为目标，成为电脑界的“索尼”；开拓销售渠道，结盟美国最好的经销商；同夙敌微软和解，取得微软对它的1.5亿美元投资，并继续为苹果机器开发软件。在乔布斯的带领下，苹果不再是一个纯粹的PC制造商，而是一个高端消费电子与服务公司。最终，苹果公司用非凡的业绩证明了乔布斯对苹果新的战略定位是极其明智的。

管理专家研究苹果公司的历史发现，离开了乔布斯的苹果和乔布斯主持下的苹果，两相对比，在创新投入以及由于创新而取得的效益差别极其明显。很多人把苹果公司持续创新的动力归结于乔布斯个人强大的领导力，以及他不遗余力建设的、把促进创新当做重要使命的管理机制。

企业管理者如果不能把创新意识当做企业最重要的使命看待，不能将创新当做管理的核心看待，那么，公司的发展前景就不容乐观。乔布斯的领导力创新不仅表现在他本人的高效创新思维上，还在于他能够亲身参与创新实践的各个环节，甘愿做一个“看门人”，使员工亲眼看到公司领导层对创新目标和措施的投入和决心， 这些都是激活创新文化的关键。因此，企业管理者应该像乔布斯那样，在促进创新上身先士卒，并将创新管理当做企业管理中最为重要的内容。