这意味着，股东的价值与企业的目前现况几乎无关。实际上在股价中，能够反映企业现有情况的部分少之又少。过去10年间S&P500企业的股价赢利率（股票价格除以每股的净收益）为平均水平的27倍以上。这就意味着，在影响股价走势的因素中，企业的现有利益只占其4%。

对企业家来说，这个结果的好坏是不言自明的。可以提高股东价值的唯一正确的方法，就是想办法提高企业未来成长的市场期望值。问题是，这一点对任何一个企业家来说，都不能长期继续下去。虽然可以通过随机应变的方式，短期提高股东价值，但是不可能长时间持续。

导致的结果就是，企业家认为股东价值是多变的，是在他们的控制之外的，并集中关注于短期的利益。他们想：“不管以后怎样，先拉高股价再跑。避开最终一定会发生的残局，把责任推给后任经营团队吧。”就像马丁教授所说，他们没有信心赢得这场游戏，就将游戏变成另外的能获胜的游戏。

这也就是，为何所谓以提高股东价值为目的，最终却害了股东的原因。提高股东价值的压力越大，企业家就越会做出有损于股东价值的行为。马丁教授针对股东资本主义的这些致命问题，提出了“消费者主导资本主义”。他所谓的消费者主导资本主义，与我们熟悉得不能再熟悉的单词“利益关系人资本主义”极为相似。他指的消费者用广义的范畴来解释，就包括企业职工和整个社会。

根据消费者主导资本主义或利益关系人资本主义原则发展的企业，不会在乎股东们对未来多变的期望，也就是股价。只关注于实际业务，也就是消费者。结果是，他们超过了实行股东资本主义的公司。例如，拥护股东资本主义的通用电气公司前任总裁杰克·韦尔奇，于1981年到2001年在任期间，股东价值按年复利标准达到每年的123%。而以消费者主导资本主义为主的宝洁公司和强生公司分别为152%和145%，超越了通用公司（不包括后来通用公司由于资金亏损极大损害股东价值的数值）。

另一个反映股东资本主义缺点的事例，是三星电子。拥有一半以上三星电子股份的国外投资者，在六七年前还仍强调：“集中于收益大的半导体储存器事业，其他事业可同时进行或分开进行。”三星电子经营团队却主张：“在未来的数字化转换时代，多角度的事业结构有助于带来综合效应。”

国外的投资者由于只想到眼前利益，而无法为长远利益着想。如果在六七年之前，盲目相信股东资本主义，接受了外国投资者的建议，就不会存在如今的数字电视和液晶显示器，也不会成就以这些产品成为世界第一企业为目标的三星神话。

稻盛和夫的经营术

实现大义就能得到尊重。在日本最受尊敬的企业家是谁呢？2007年，日本住友生命对全国26万名企业家进行问卷调查。结果，第一位是松下的创始人松下幸之助，第二位是本田科研的创始人本田宗一郎。两位都已与世长辞。

排在第三位的，就是日本京瓷公司的创始人兼名誉总裁稻盛和夫。他是尚且在世的企业家中，最受人们尊敬的一位了。2010年1月，日本政府为了扶持面临破产的日本JAL航空公司走上正轨，亮出了最后的卡片，正式提拔稻盛和夫为总裁，引发了全日本的哗然。

名誉总裁稻盛和夫确定了所谓的“京瓷哲学”经营理念，并与所有员工共享。这也是京瓷公司能够成为世界级大企业的秘诀。

“金钱无法引人前行，重要的是唤醒内心深处燃烧的激情。要做到这一点，需要超越利益得失的经营哲学和崇高的人格。”

由于体会到，只有将大义贯彻到企业的日常行为理念中，才能唤醒员工热情，进而得出了“敬天爱人”的经营哲学。

他的伟大之处，在于付诸行动。他用200亿日元的财产，创办了被称为日本诺贝尔奖的“京都奖”。他主张“公司不能实行世袭制”，于是在1997年，65岁的他从总裁的职位上退下。并在2005年，将卸任京瓷公司董事长时获得的6亿日元退休金全部捐给大学。他是一位具有强大的“魂”的人物，并坚持将这种“魂”与他的职工分享。对他来说，“魂”就是慈悲，“魂”就是大义。