成长和组织发展的矛盾

在企业成长的各个阶段都存在两种独立的指标：企业规模和企业在组织发展金字塔6个关键发展领域内发展支持企业规模的管理系统的程度。某个企业按照年收入衡量其规模可能处于第三阶段，但是它的内部管理能力仍然停留在第二阶段；它的基础架构还没有发展到支撑公司规模的程度。举例来说，经过仅仅几年的发展，奥斯本电脑在规模上已经达到了第四阶段，而企业基础架构仍然停滞在第二阶段。缺乏支撑企业的基础架构导致了严重的问题——最终导致公司申请破产。

如果企业内部发展严重滞后于其规模的发展，它就会面临严重的问题。如图2-5所示，企业规模与其基础架构的发展失衡越严重，企业经历成长阵痛（第3章主题）的可能性就越大。处于这种境遇的组织正如一个身高足有1**8米的13岁少年，从体格上看，他已是成年人，但从智力上而言，他仍是个孩子。正如某企业的一位高层管理人员所指出的：“我们本应是一家3000万美元的公司，现在却有3.5亿美元的销售额。”这位管理者的意思是：企业只具有支撑3000万销售额的运营系统和发展结构，但是它的成长却给它带来了超过10倍的收入。可以想见，该企业正遇到麻烦。

图2-5企业成长阵痛的原因

不同成长阶段间的转型管理

快速成长的创业型企业的高层管理人员，可以通过以下4个步骤来帮助公司平稳实现从一个发展阶段到另一个发展阶段的顺利转型，如下所示。

步骤1：通过数据分析和同企业员工面谈的方式，实行组织评估或审计；

步骤2：制定组织发展计划；

步骤3：执行组织发展计划；

步骤4：监督计划的进展状况。

接下来我们进一步阐述每个步骤。