太平洋保健系统公司(PacifiCareHealthSystems)也是创始于20世纪70年代中期。和马克西保健一样，它也经历了80年代的快速成长，成长过程中也进行了并购。但是与马克西保健不同，太平洋保健系统公司建立了强大的组织基础架构，使它能够更好地应对快速成长带来的问题。公司不但关心自己市场的逐渐扩大，而且重视支撑公司成长所需要的运营系统和管理系统。甚至在遭遇成长的最初挑战时，公司仍继续重视其基础架构的开发。20世纪90年代早期，当太平洋保健系统公司实现营业收入20亿美元，已经功成名就时，我们协助公司设计了支持未来发展的长期规划和组织结构。

当马克西保健忙于解决问题的时候，太平洋保健系统公司却正处于扩张的有利形势，因为它已经为发展奠定了坚实的基础。结果，太平洋保健系统公司成为美国5家最大的医疗护理集团之一，并且财务绩效一直保持良好。到1998年，该公司营业收入已经超过95亿美元。

2005年，处于巩固行业地位最后阶段的太平洋保健系统公司与联合健康护理公司（UnitedHealthCare）合二为一，联合运营至今。

本章小结

本章介绍了帮助高层管理人员理解并指导公司不同成长和发展阶段的理论框架。同时，还介绍了企业成长的前4个主要阶段——初创阶段(第一阶段)到管理规范的巩固阶段(第四阶段)。同时剖析了企业成长各个阶段中对组织发展金字塔各层次的不同程度的要求。另外，还分析了创业型企业与管理规范的企业的区别，以及实现成长阶段之间平稳过渡所需采取的措施。最后讲述了从事同一行业、结果却大相径庭的两家公司(太平洋保健系统公司和马克西保健)的故事。

第3章将介绍组织成长之痛的本质问题，并提出了评估及阐述这些问题的方法。识别并确认这些成长问题是组织评估流程的必需部分，也是创业型组织向规范管理型组织转变的第一步。第一部分打造成功的企业第3章识别成长阵痛并评估是否需要变革