2007年之后，工程院人员增长的速度降到了20%以内，而在此前，每年的人员增幅均超过了50%。当然，从2007年开始，由于陆续有团队“毕业”，因此工程院每年实际招聘的绝对人数并未减少。

但是，对比一下工程院在不同阶段的项目组合架构，就会发现工程院的工作重心正在发生变化：从早期做单个功能，到渐渐开始专注于几个功能组，进而过渡到主导几个功能组。下一步，就是要使这些“中国设计”的功能组推出产品，在中国市场上做出影响力。

不少人把工程院比作“中国软件业的黄埔军校”，但工程院人的雄心绝不止于此。如果仅仅是做“黄埔军校”，那工程院就成了一所培训机构。他们希望这所“黄埔军校”能在市场上有所突破，打上几场胜仗。

当时，张亚勤把下一步的目标概括为“ICFC”——In China For China（立足中国、服务中国）。

“希望在未来，中国的团队能主导开发出像Windows那样的全球性大型产品。”张亚勤这样描述他的憧憬：“比较有潜力的是嵌入式领域。比如，用五年时间做一个产品，撬动千亿美元的市场。”

事实上，这也是在工程院中工作过的许多人的梦想，但这绝非易事。

胡浩带领的嵌入式产品开发团队，在他加盟后一年半，就取得了突破性的进展。他们为本地客户开发的产品刚一问世就拿到了大订单，嵌入式系统在中国的年收入也获得了5倍的增长。然而，不久后，他就遇到了大麻烦。

一方面，适逢总部的产品部门高层调整，胡浩的项目受到了牵连；另一方面，胡浩选择的路径在总部看来太过冒进，他的项目遭到了质疑，资源一度几乎陷入枯竭。而此时，团队成员开始对他产生质疑，甚至有人离开，市场上也出现了强劲的对手，迅速抢占了不少市场份额。

这些逼迫胡浩和他的团队不得不重新审视自己的做法，后退一步，重新确定发展方向：把重点转移到汽车电子及互联网电视平台。

“都说‘大树底下好乘凉’，但我们（做事情）并不比外面的创业公司容易。”胡浩对此深有体会。“光脚的不怕穿鞋的”，创业公司大不了放手一搏，可工程院呢？