闯三道关——争取总部支持

对ATC的开发团队而言，倾听来自外部市场的声音是一大挑战，赢得内部，尤其是美国总部的支持则是另一大挑战。正如鸿翥吉马教授指出的，要实现“聚焦市场”的战略，不能光盯着外部，内部的跨部门合作也非常关键，而缺乏关于创新的战略性沟通正是创新管理的一大难点。

以往，在面向全球的大项目中，中国开发团队的做法通常有两种：一是等全球产品开发完成或发布之后开发一个本土化的版本；一是另立山头，只针对中国市场需求开发一个产品。前者的坏处是时间滞后，不能精确满足本土需求；后者虽然照顾了本土需求，但很难与面向全球的产品兼容。

在“卡什米尔”项目中，ATC希望说服总部，由中国团队开发一个产品来打头阵。这在微软的历史上尚无先例。ATC提出了几个充分的理由：首先，中国市场很重要，它不仅是目前全球最主要的消费电子产品生产地，也是全球最大的市场之一；其次，由总部团队开发、中国团队本土化的做法牺牲了用户体验，这不符合ATC“市场导向”的原则；最后，消费电子产品更新换代的速度很快，坐等全球统一的下一代产品发布，恐将错失良机。

然而，这些理由却未能完全说服总部。虽然2008年9月总部就批准他们打这场“中途岛之战”，但胡浩和他的团队却不得不利用一个一个小“阵地”向总部争取“枪支”和“弹药”，从获得更多的资源支持。据说，其中的艰辛用“一把鼻涕一把泪”来形容也不为过。直到今年年初，事情才出现了转机。

“CES（美国国际消费电子展）帮了我们一个大忙。”胡浩说起2009年的这场消费电子展览时还有些激动。受金融危机的影响，欧美消费电子市场呈现疲态，然而2009年2月，来自中国的众多消费电子厂商如期悉数在拉斯维加斯的CES上亮相。胡浩和他的团队抓住这次机会，让微软总部的各级决策者与中国的厂商充分“亲密接触”。

“让总部的人感觉到了中国市场的脉搏。”胡浩认为，既然不能改变公司的流程，就要熟悉流程，抓住每一个关键节点对流程中的决策者发力。

组建一支高效合作的团队是关键的第三关。从这个项目中可以明显看出，开发团队中光有出色的开发和测试工程师远远不够，对市场高度敏锐、情商极高又熟悉流程的产品规划人员和业务拓展人员必不可少。

微软亚洲工程院院长张宏江对“卡什米尔”项目的成果十分赞赏：“定对方向，团队中有熟悉流程的人来操盘是成功的关键。”在组建微软亚洲工程院六年之后，张宏江提起“中国智造，慧及全球”的口号颇有了些底气。