创意加工——慢工出细活

两年前CIG成立之初，大家对于要孵化什么样的产品并没有太明确的想法，于是，这个团队决定发动集体的力量为他们出谋献策。他们设计了一个创意模板发到微软内部网站上，向微软遍布全球的员工征集创意。为了防止天马行空的“创想家”们脱离商业实践，CIG设计了一个篇幅为一页的创意模板，上面列出了精心设计的问题，以帮助他们一步步理清思路。经不起推敲的创意在此过程中自然会因为暴露出问题而遭到淘汰。通过创意模板，CIG既控制了创意激荡的质量，同时也提高了效率。

当CIG开始考察所有提交的创意时，发现有很多创意并非突破性的商业理念，但该却能在其中看到隐藏着的新的市场机会。一个关于手机下载优惠券的创意引起了他们的关注。ATC副院长刘世胜说：“电子优惠券不是一个新的东西，但如果通过它能把广告商、消费者连接在一个平台上，就产生了一种新的商业模式。”

据悉，CIG在一年里经受“头脑风暴”的创意有100多个，最后“存活”下来的只有5个。而“存活”下来的创意还要经过一道考验——由微软中国研发集团的员工组成一个“审核团”，对创意品头论足。2008年春天进行的一场头脑风暴，参与者达到100多名，关于优惠券的创意就是在这次大型的锤炼中脱颖而出的。之后，一个用于内部检测的原型诞生了。

创意产生、形成提案和建立原型，这3个阶段在CIG统称为“概念开发”。以折酷为例，此阶段耗时4个月，大约占产品开发周期的四分之一。刘世胜认为这样的进度很正常，把开发周期的前20%～30%的时间用于改进创意，使之变得更成熟可行，对整体进度而言是有好处的。充分的前期论证还有一个好处——被发现是“没有前途”的创意，将被尽早放弃。而这种做法正符合鸿翥吉马教授提倡的创新管理的一个重要原则：对于初期创意，要“快试速撤”（Try Quick Fail Quick）。

然而，CIG认为，内部的锤炼仍然不够，原因是“员工的想法可能比较相似”。于是，他们开始向消费者、广告商及合作伙伴征集意见，再从商业角度和技术可行性角度对该创意进行评价。

2009年1月，CIG对折酷进行了限制性测试。当时CIG在北京选了1000名用户，但最终发现，参与的人数居然超过了2000人，原因是众多参与者在用过该产品之后纷纷告诉自己的朋友一同参与。“他们虽然违反了规则，但这却是件好事——折酷还没发布就有用户主动口口相传。”ATC工程总监林海莫（David Lindheimer）笑道。

尽管折酷在中国市场上小试牛刀就斩获颇丰，而CIG并不满足。他们开始寻求通过与微软总部的合作，为该产品找到更广阔的市场。林海莫说，目前微软总部负责移动广告的团队正在计划把折酷纳入一个更大的广告平台，下一步会将其推向全球市场。