“中端”企业突破竞争僵局的“1 2=3”个方向

缘起

爱情是一个永恒的话题，每个时代的每个人都会感兴趣，但是并不是每一个人都有勇气去写关于爱情的文章，因为古往今来世界各地的文人墨客似乎已经把爱情写尽了，比如曹雪芹的《红楼梦》和莎翁的《罗密欧与朱丽叶》。

战争也是一个永恒的话题，至少每个时代的每个男人都会感兴趣，但是并不是每一个男人都有勇气去写关于战争的文章，因为古往今来世界各地的军事理论家似乎已经把战争写尽了，比如孙子的《孙子兵法》和克劳塞韦茨的《战争论》。

商业竞争也将是一个永恒的话题，从今往后每一个时代的企业家都会感兴趣，但是并不是每一个企业家都有勇气去写关于商业竞争战略的文章，因为各个国家的管理学者似乎已经把商业竞争写尽了，比如麦克尔波特的《竞争战略》、《竞争优势》和C.K.普拉哈拉德的《为未来而竞争》（Competing for the Future）。特别是2005年春天笔者看到《蓝海战略》一书，两位作者非常了不起地创造了“红海”与“蓝海”这一对精妙绝伦的隐喻（单凭这一点他们就功不可没，因为在管理学界通常想象力贫乏、言语枯燥无味），似乎超越了波特，因为波特提出了要么低成本要么差异化的竞争策略，而他们却提出了低成本和差异化能够同时实现的竞争策略，达到了“夫唯不争故天下莫能与之争”和“不战而屈敌人之兵，善之善者也”的境界。在读过《蓝海战略》之前，笔者对于商业竞争不但感兴趣而且敢于写一些豆腐块文章谈谈有关商业竞争的话题，但是在《蓝海》中浸泡过之后，再谈到竞争战略，笔者就觉得“眼前有景道不得，崔颢题诗在上头”（虽然笔者并不是李白），于是决定再也不写关于竞争战略的文章了。然而，2006年春天，《销售与市场》的张环副主编向笔者发出了一封“正式又隆重”的约稿信，希望笔者写有关“突破竞争僵局”的话题，笔者真想回绝她，因为《蓝海战略》似乎已经把这一主题写尽了。但是，一方面张主编的盛情难却，一方面笔者在拜读过《销售与市场》杂志社的编委会写了的一篇洋洋洒洒的策划案深受触动，于是决定鼓足勇气再来写一点关于这一主题的东西，不求能像《蓝海》作者那样提出一个完美的隐喻，但求在偏狭、混乱的管理思维的暗夜中发一点略微完整、略微清晰的光。

突破竞争僵局的3个方向

由于竞争僵局的存在是非常普遍的，对于竞争僵局的突破就显得格外必要。但是，这种突破并不容易，完整地讲，突破可分为“识破”与“打破”，所谓“识破”就是指要理解为什么会存在竞争僵局，所谓“打破”就是指要掌握如何才能突破僵局的方法。但是，要想真正地突破竞争僵局主要还靠各个企业的实践，笔者在此只能提出一些思路。今天，困于竞争僵局中的中国企业最大的问题是身处“中端”（请不要理解成“销售终端”的“终端”，也不要理解成“中间商”的“中间”），因而出路是显而易见的，有且只有三个：向上、向下、向外。所谓“向上”是指眼睛盯着高端消费者或者高端消费情境，所谓“向下”是指眼睛盯着低端消费者或者低端消费情境，所谓“向外”是指眼睛盯着非消费者或者非消费情境。身处“中端”的中国企业并不甘心永远处于中端，而是一心一意、殚精竭虑地想“向上”，所以笔者提出的第一个方向对于中国企业来说并不陌生、早已认同，但是对于另外两个方向，中国的企业并不熟悉或者未必认同。因为这样，所以笔者才把这三个出路称为突破竞争僵局的“1 2”个方向。

向上：突破竞争僵局的第1个方向

根据哈佛大学商学院教授克里斯滕森的说法，顾客通常可以分为三类：不满足型顾客、过度满足型顾客和非顾客（包括顾客的非消费情境）。不满足型顾客，通常不满现有产品的各种局限，努力追求更好、更高的性能，过度满足型顾客不愿意为过多、过高的性能付费，非顾客是指那些由于缺乏必要的财力、观念或技能的顾客而暂不消费某一类产品或服务的潜在顾客。竞争策略的制定与执行都离不开对三类顾客的考察与分析。照道理，企业的竞争和增长策略应该周全地考虑到这三种方向，但是，在现实中，大多数企业特别是大企业，都把眼光和精力放到高端的不满足型顾客身上，把他们（高于一般）的需求当作行业发展和自身努力的（唯一）方向，不断地推出改进型的、更加细分化的产品，大有“货不惊人死不休”的味道，希望以此来赢得竞争对手的顾客，这种沉溺于现有顾客份额之争的作法，套用《蓝海战略》中的说法，属于陷于血腥的“红海”之战，结果必然陷入“竞争僵局”，于是乎，需要向专家寻求“突围”之术。我们的许多管理和营销“专家”在听取他们的“病情”之后，往往会指责他们缺乏创新精神，批评他们的产品还不够精致、不够上档次，希望他们回去后多在更新、更好、更贵的产品上下功夫。这些企业非常听“医生”的话，拼命加大开发高档产品的力度，引进了日本“持续改进”的管理流程以及美国“六西格玛”的管理方法，开发出了在客观评价上毫不亚于甚至优于跨国公司的产品，但是，产品的销路却并不理想。为什么？因为大家都往高端市场上攀登，于是道路开始堵塞，这时候你发现“高处不胜寒”，急忙掉头向低端市场走，但是遗憾地发现低端市场已经被那些自己当初压根儿就没有瞧得起的企业和企业家占领了。这种上下没着落的感觉与那些年轻时一心想高攀但终未成功的大龄未婚女子的心态应该是非常相似的，中国有一大批企业处于这样的竞争僵局之中。

希望读者不要误解，“向上”的道路不是说对谁都是不通的，世界上所有成功的奢侈品品牌都走通了这条路。上个世纪九十年代，一向以生产实用、廉价汽车的日本丰田汽车公司推出了“凌志牌”豪华轿车（现已更名为“雷克萨斯”），就取得了非凡的成功，不仅为公司赢得尊重，而且创造了相当可观的利润，该公司“矢志不渝，追求完美”，终成正果。最近几年，美国宝洁公司的玉兰油品牌在中国日化市场上也走通了一条“向上”的道路，产品从当初的几十元一瓶卖到了如今的几百元一瓶，为玉兰油在全球范围内升级为宝洁的大品牌做出了卓越的贡献。《蓝海战略》一书中讲的太阳马戏团也是“向上”的精彩案例，该马戏团通过有效的价值元素配置把他们的马戏从中端提升到了可与高雅的音乐与舞蹈相媲美的高度，赢得了一大批“不满足型顾客”。作为突破竞争僵局的三个方向之一，“向上”是一条最容易想到的道路，这条道路是能够走得通的，但是问题在于选择这条道路的企业和品牌太多了，于是走通的难度加大了，回报变小了。横观中外市场，这是一个毫无疑问的结论。

向下：突破竞争僵局的第2个方向

企业要想突破竞争僵局，不得不把眼光转移到“向下”和“向外”上来，如果我们“向上”称为“企业的保持型策略”，那么我们可以把“向下”和“向外”称为“企业的颠覆型策略”。我们先谈“向下”的颠覆型策略，这一策略是指通过服务过度满足型顾客来打败竞争对手的策略。在美国，这方面的成功案例不胜枚举，在电讯业中，当初MCI公司通过提供便宜但质量并不太好的长途电话服务颠覆了一直提供质量高但价格也高的长途电话服务的AT$T公司，突破了美国电讯市场的竞争僵局；在零售业中，沃尔玛通过提供超低的价格和较少的选择、较差的服务颠覆了美国的许多百货公司，突破了美国零售市场的竞争僵局；在航空业，西南航空公司靠低廉的价格但糟糕的饮食颠覆了许多大的航空公司，突破了美国航空市场的竞争僵局；在汽车业中，当初简易但便宜的福特T型汽车颠覆了当时美国众多的汽车公司，后来来自日本的丰田、尼桑和本田汽车颠覆了当时三大主要汽车公司，再后来来自韩国的现代和起亚又掀起了美国汽车业的第三次颠覆，所有这些向下的颠覆活动都突破了当时美国汽车市场的竞争僵局（而从今年开始，来自中国的李书福又将带领他的吉利汽车去美国掀起汽车业的第四次颠覆，希望也能成功突破竞争僵局）。提出“核心竞争力”理论的美国学者普拉哈拉德在2004年写了一本书，叫做《金字塔底部的财富》，该书不是从道义上号召企业去扶助第三世界的穷人，而是从经济学的角度论证眼睛向下、将低端市场的消费者是为目标顾客对于跨国公司来说是一项多么有利可图的业务。

其实，在中国也有很多靠“向下颠覆”而成功的企业，在竞争激烈的日化行业里，生产雕牌洗衣粉的纳爱斯集团、生产奇强洗衣粉的南风集团、江苏的隆力奇集团都是成功的例证，饮料行业的娃哈哈更是这方面光辉的典范。其实，中国的家电行业和手机行业也都是因为擅长瞄准低端顾客称雄市场的。但是，这样做也有风险，这种风险隐藏在“价格战”中，于是乎有很多人出于各种目的纷纷抨击价格战。但是，在笔者看来，价格战并没有什么不对或不好，关键看你在降低价格后还有没有利润，如果你的供应链成本管理得很好，而你的营销花费也符合精益原则，使得你的产品或服务在价格战中仍然有能够接受的利润，那你就是个大英雄，你就有可能是低成本策略的楷模。在这一方面，笔者特别推崇的企业是格兰仕，这家敢于、善于、乐于向下渗透的企业成功地占据了中国微波炉市场的70%和世界微波炉市场的30%。翻遍所有以中克西、以快治慢、以小搏大的商业神话，几乎都是大同小异的针对开发低端市场的“向下大跃进”（克里斯滕森语）。