向外：突破竞争僵局的第3个方向

处于中端的企业除了可以通过“向上”和“向下”的策略来突破竞争僵局，还可以通过“向外”—— 重视非顾客和顾客的非消费情境—— 来获得业务增长、突破竞争僵局。前面提到的美国的西南航空公司，其业务靠在乎价格的低端消费者来实现，业务增长主要是通过争取那些被主要航空公司当作非顾客的驾车出行者来实现的，而且这部分业务一直稳定成长，令那些身陷现有顾客争夺的红海的主要航空公司们“徒有羡鱼情”。美国一家名叫“卡罗韦”的高尔夫球用品公司摈弃其他企业争夺现有顾客份额的做法，通过分析面对高尔夫球知难而退的非顾客的感受（击中球的难度太高了），有针对性地推出了一套能准确击中球的大百发球杆，解决了新学者的障碍，使很多非顾客变成了顾客，并且得到了现有顾客的喜爱，因而该品牌的球杆一跃成了世界上销量最大的球杆。索尼公司在20世纪50年代推出的使用电池的手提式收音机之所以取得成功，是因为它所针对的并不是RCA等美国品牌所争取的现有顾客，而是针对本来买不起大的晶体管收音机的青少年，他们把索尼的便携式收音机（虽然质量大不如桌式收音机）带到父母管不到的地方去听摇滚音乐。还有，2005年年初的一期《销售与市场》曾经介绍过的一则营销案例：澳大利亚一家葡萄酒公司在进入美国市场后，通过简化葡萄酒的选择、增加葡萄酒的乐趣等方法，吸引那些本来不喝葡萄酒的消费者（非顾客），从而成功地打响了品牌，使该酒在最短的时间内成为最畅销的进口葡萄酒，在美国葡萄酒供应量普遍过剩的情况下该酒还需要加班加点地生产才能满足市场需求。

过去的市场营销教材过多地教育大家要研究消费现象和消费者，而忽视了对不消费现象和非消费者的研究。其实，2005年过世的管理大师德鲁克生前一直呼吁企业家重视研究商业以外的现象，特别是非顾客的情况。他说，尽量多地了解自身所在的组织和现有顾客是非常重要的，但是更重要的是要研究非顾客，因为根本的变化的迹象很少首先出现在组织内部和现有的顾客身上。非常遗憾的是，大多数企业和企业家都忽视了德鲁克先生的教导，连美国最伟大的家居装潢公司家得宝（Home Depot）也不例外，前几年该公司在美国的业绩增长很不理想，越来越多地受到来自另一家家居装潢公司Lowe’s的竞争压力。原来，家得宝公司一直把男性购买者当作目标顾客，一切根据他们的需求来运营，但是最近几年美国有越来越多的女性自己建造、装修房子，他们到家得宝的店里得不到符合女性特点、满足女性需求的服务，而Lowe’s却围绕女性顾客推出很多贴心的服务，因而生意十分红火，这给了家得宝一记猛烈的“粉拳”，打得家得宝一时有些晕头转向。

其实，几乎在所有的行业内都存在非消费现象，那些非消费者或者缺乏足够的收入去购买某一产品，或者缺乏足够的技能去使用某一产品，或者收入与技能两个条件都不具备。就拿笔者所在的日化行业来说吧，中国的市场上还有很大一部分人买不起化妆品，很大一部分人不会使用化妆品，因而只要一家化妆品公司能够把价格更加容易被接受的产品铺到这些非消费者门前，或者把使用化妆品的知识和技能传授给这些非消费者，其业务就一定能够获得增长。如果中国的日化企业走“向内”、“向上”的道路，拼命盯着那些已有多年化妆品使用经验、不太好伺候的挑剔的不满足型顾客，跟随他们的需求开发出过于细分化的产品，在高端市场上与众多强劲的对手进行肉搏战，结果必然不妙。在中国日化产品的营销史上，因为把城市里的化妆品非消费者转变为化妆品消费者而造就了上海家化，因为把乡镇里的化妆品非消费者转变为化妆品消费者而成就了隆立奇。在中国乳品的营销史上，因为把城市里的牛奶非消费者转变为牛奶消费者而造就了光明乳业，因为把乡镇里的牛奶非消费者转变为牛奶消费者而成就了伊利和蒙牛。在中国的其他行业里，也有很多因为把非消费者转变为消费者而造就出大企业的案例。

中国有句古诗“山外青山楼外楼，西湖歌舞几时休”，但是在看待顾客和市场方面，现代的企业和企业家是“山内青山楼内楼，过度细分几时休”，他们眼里看到的永远只是现有顾客和市场的一小部分（或分部），看不到山外有山天外有天（第一个“山”和“天”是指顾客，而第二个“山”和“天”是指只要条件具备完全有可能转为顾客的非顾客）。中国企业和中国企业家，应该在满足现有顾客的基础上（或者干脆主动放弃那些不满足型顾客）把眼光放得广阔一点、长远一点，从心理上和行动上接近低端顾客和非顾客，重视他们的存在及其需求，通过降低价格、简化产品或普及知识，解除他们要么高消费要么不消费的两难僵局，同时也消除自己要么（创新）找死要么（不创新）等死的两难僵局。

结束语

处于中端竞争僵局的中国企业，笔者希望通过此文告诉你们：在你们面前有“向上”、“向下”和“向外”这样1 2=3个方向可供你们选择，你们最好能多考虑考虑后２个方向；在朝着这两方向前进的过程中，如果你们有什么困惑，希望能够与笔者交流；最后，笔者祝愿你们选对方向，突破僵局，一路走好。