2. 实施策略错误

实施策略的失误是一种方法论上的错误，常见的有以下几种类型。

贪大求全：总想一步到位，摊子铺得太大，顾此失彼，结果到不了位。

先难后易：没有采纳先易后难、循序渐进的原则，一上来就打攻坚战。比如有人选择先实施BOM，觉得这是最关键的。但问题是，实施BOM所需要的很多基础数据是要从其他模块中来，这些基础模块不到位，实施BOM就很困难，所以还要遵循ERP123的原则，退回到基础的进销存管理。如果一上来就试图解决难题，就会碰钉子，受打击，进而丧失了信心，没积累到经验反倒积累了教训，这种惨痛的教训会让你害怕ERP，远离ERP。

缺乏统筹：工作安排缺乏统筹，前后衔接有问题。有的项目做了一半进行不下去了，原因是前一道更紧急的工序没做完，后面只能停工等待了。这种缺乏统筹安排的策略失误也经常会导致一个项目的失控，至少也会导致工期的拖延。

估计的错误：对项目工作量估算不足，没有留有余地，经不起节外生枝，某一环节耽误引起连锁反应，延误整个工期。

盲目赶工：快并不总比慢好。我非常反感有一些项目盲目赶进度，应付上级检查的做法。这些项目后墙不倒，一定要赶到某一天验收，所以就盲目地赶工。有时候慢反而把握大一点，一味地追求速度，难免会因为速度而忽视质量。然而，欲速则不达，等发现质量问题的时候再返回来，就会造成项目失控。

3. 过程监控不力

有的企业领导人把一把手工程做成大撒手工程、交钥匙工程。他们想：反正我又不懂，就交给懂的人去干，到时候你给我一个结果就行了。这种大撒手的做法实际上是一种不负责任的授权，是项目管理的大忌。因为从项目开始到产生结果是一个很长的中间过程，这过程中有太多的岔道和歧路，所以，过程监控的作用就是及时把项目从岔道和歧路上拽回来，使其重新走向正轨。如果缺乏这个环节，那么，当企业领导发现项目走向歧途的时候就为时已晚，无能为力了，项目已经陷入失控状态。

所以，企业高层对项目阶段性的评审非常重要。高层哪怕对ERP不懂，也要经常过问。同样，项目组也要阶段性地主动向高层汇报项目进展状况，让他们了解每一步，知其然，也知其所以然。如果高层不知其所以然，他们就可能是一个定时炸弹，不知道哪天可能会因为项目结果与其所预期的强烈反差而暴跳如雷，拍案而起。

过程评审是最常见的过程监控手段，目的是阶段性地检查项目是不是偏离了目标，过程的中间结果和预期有什么差异，如果出现差异需要通过什么样的手段来纠正和弥补。因为IT项目的中间结果是无形的，所以只有具备专业知识的专家才能对中间结果给予恰当的评价，这就给阶段评审带来一定的难度。

阶段评审不力的后遗症就是容易把错误的东西投入复制。一旦错误的方案被实施发布，再修复的代价就会很高。一个有潜在问题的东西，你复制得越多，潜在的危险就越多，纠正或修复的成本就越大。微软的Windows设计缺陷导致冲击波病毒，为修复这个缺陷，微软要付出很大的代价。经常看到某款汽车因设计缺陷被厂家招回，这个招回的成本也是高得惊人的。所以，把有缺陷的方案投入复制，会导致项目的运行处于不可控的发散状态，是非常危险的。

4. 逃避问题，鸵鸟战术

鸵鸟战术我也强调过多次，项目成员或项目经理因为担心受批评或责难，就把问题藏着掖着，等到实在兜不住的时候爆发出来，就错过了解决问题的最好时机，甚至造成了不可挽回的损失，严重的会导致项目失控。有很多项目经理采取息事宁人、和稀泥的绥靖政策，过分讲求和谐，总在粉饰一团和气的太平景象。对项目中暴露出来的问题，因为怕得罪人、怕受指责而视而不见，使得问题如雪球般越滚越大，越积累越严重，到了爆发的时候就一发不可收拾。

比如，项目进行的关键时刻需要高层领导出面推动或作出决策，项目经理总是找不到领导，或者怕耽误领导更重要的工作，把事情一拖再拖，使得整个项目组处于低效率的待命状态，使项目推动不力。所以，有问题及时暴露，有矛盾及时化解，敢于直面困难，迎难而上是项目经理必备的品质。