谋定后动——信息化规划势在必行

项目为什么要规划？这个问题很有意思，因为人们并不是天生就懂得规划，而是在现实中吃了很多苦头之后，才知道凡事需要提前规划。比如说城市规划，以前很多城市都是在盲目发展，之后才发现路窄了、管道没铺好、供电设计有问题等。所以，规划并不是人类与生俱来的本领，而是在经历了若干痛苦之后，才想到要这样做。

记得三年前，我拜访一家半垄断行业客户，主管信息化的张总讲：“我们企业什么都缺，就是不缺钱。每年都要投入大量的资金给各个科室添加很多硬件和网络设备，但是各个科室都只建设自己的信息系统，之后各科室之间产生信息孤岛。我为这件事情深感头疼，如果没有统一规划的话，就会迅速蔓延，这样盲目蔓延下去，将来再整合的难度就会更大。可即便现在让我去整合，也是一件难度很大的事情。例如，现在我都不知道各个科室到底有多少台机器，装了多少个应用软件？”他接着说：“现在我们单位的信息化发展到一个两难的地步—— 整合工作量巨大，可不整合的话，蔓延下去将来会更难。”这就是一个没有规划盲目蔓延的例子。

另外还有一种类型，是贪大求全。例如，曾经有一家企业，在ERP选型中，凡是ERP领域里所涉及的应用软件，如MRP、SCM、CRM、CAPP、HR等，统统都上。然后还把价格压得非常低，总体投入就80万，但可悲的是，在那个恶性竞争的年代，就有供应商签单。结果这个项目的命运可想而知。这类项目，在还没有签约的时候它已经失败了，不管你派多强的项目经理来执行，它的命运都是一样的。

基于以上考虑，信息化必须有一个较完整的规划，也就是要有一个蓝图。这里，我们可以把项目规划分为五大步骤，如图2-1所示。

第一步叫做联结战略。信息系统是为实现战略目标而服务的，孰重孰轻，孰先孰后，与企业的战略定位关系很大。比如对商业企业来讲，CRM很重要，但是对一个简单的零件加工或者配套品加工的企业来讲，CRM就不是很重要，因为它的客户是相对固定的，比如给丰田汽车提供零配件，客户是少数固定的几个。对它们来讲，CRM就不是那么重要，而生产计划管理、车间管理、成本管理对它们就非常重要了。所以，企业战略定位不同、战略不同，竞争策略不一样，信息化的侧重点也应不一样。不同战略类型的企业(如客户亲密型、技术领先型、流程卓越型)，信息化的侧重点都各不相同。