从“将兵”到“将将”

研究院的快速发展，让很多的研究人员在过去的十年里成长起来，其中包括了我们的早期员工例如李航、文继荣、张磊、谢幸、聂再清与刘铁岩。他们如今已在各自领域里扮演着学术领头人的角色，也都有相对规模的研究团队。在这个过程中，我也经历了一种从“将兵”到“将将”的转型——从一名专注自己学术成功的研究人员到成为一个优先考虑整个团队与团队中每一个人的成功研究主管。如今，我绝大部分的成就感来自于看见更多的人从研究院的环境里成长起来，成为我们从中国这块土地上培养出来的一流科学家和研究人员。

我必须承认在开始的时候，我并不知道如何去调适自己。一般中国人传统的观念是你必须比你所领导的人更强、更优秀，你才有资格领导他们，你才有价值提供给他们，他们也才信服你这位领导。但我很快发现，在研究领域，这样的思路是不适合的。

在此期间，我从历任研究院院长（包括美国总部与其他地区）身上学到了很多，得到很多帮助与启发，我把一些要点整理如下：

1. 雇用最棒的人。你的指导原则就是雇用比你更聪明的人。一个绝佳的研究员比许多还不错的研究员更有价值。

2. 一旦你选择了他们，就要相信他们。不要试图对有天赋的人进行微观管理（即无所不管）。（参见第一条）设定广阔的目标并把它留给他们来完成。集中精力在战略和营造良好环境上。

3. 保护你的研究人员，让他们免受外部打扰。无论是人事部门、高级执行官、还是安保人员。要牢记你的工作就是为他们创造一个提供支持和保护的空间，让他们可以专心于研究。

4． 你所做的事情大部分是为你的研究员解除疑虑，消除不确定因素和一切影响你的研究员发挥想象力的障碍

5． 要记住你是指挥，而不是独奏者。（再次参见第一条）整个实验室就是你的演出。

6． 不要过度看重关联性和产出，还有其他高管所钟爱的概念。

7． 要记得创造型人才就像心一样——奔向有人欣赏的地方。他们能被激励和引领，但不能被微观管理。你所要做的是提供他们启发(Inspiration)与授权(Empowerment)，鼓励(Encouragement)与支持(Support)，及时的奖励与认可(Timely Reward and Recognition)

8． 让你的研究员经常进行辩论。让他们把别人的构想撕成碎片，确保他们之间能够坦诚交流，并观察这一过程中体现出的优势和弱点。

9． 促进成功模式的多样化（从产品的影响到学术的影响）

10． 持续鼓励你的研究员大胆地放手去创新，即使他们并没有设计好一个清晰的退身之路。（比如，如果没有得出结论我们应该如何结束研究）如果我们不进行尝试，我们永远不会知道我们是否会成功

这些原则在后来的数年里深深地影响着我，让我知道如何带领一群比我更聪明、更优秀的研究人员去取得一个靠个人的聪明才智与能力所无法企及的成就。借着激励这些最聪明、最优秀的人员，相信他们，信任他们，并专注于了解他们的专长与优势，然后把他们放在对的位置上，他们每一个人就会在自己的领域里大放异彩。而我需要做的就是不断地创造一个好的环境，给他们最大的支持与及时的奖励，当他们每一个人都在各自的学术领域里成功的时候，就是我最大的成就。

作者介绍：

马维英，微软亚洲研究院副院长，主要从事互联网搜索，数据挖掘与自然语言计算方面的研究工作。迄今为止，马维英已经在互联网搜索、信息检索、基于内容的图像检索、数据挖掘、自适应内容传输和移动访问等领域发表了200余篇论文。在2001年加入微软亚洲研究院之前，马维英一直在美国加州的惠普实验室工作，从事多媒体自适应传输和移动因特网的分布式多媒体服务系统的研究。马维英于1990年本科毕业于台湾清华大学电机工程系，之后于1994年和1997年分别获得美国加州大学圣芭芭拉分校（UCSB）电机和计算机工程系硕士和博士学位。在空闲时光，马维英喜欢陪着两个可爱的儿子一起嬉闹，也会抽时间阅读《圣经》。利用假期与家人畅游世界，是他每年最期待的一段日子。