延到另一个业务，而不同业务间风险的串联最终放大了单一业务的冲击，结果，投资银行部、资产管理部和财富管理部出现全面损失。

1.4.1.3 过度混业，负效应＞正收益

总之，对协同效应的过分强调，使混业经营的负效应远超正收益。

2007年次贷危机爆发，UBS当年就确认了156亿瑞士法郎的信贷损失，导致集团整体亏损43.8亿瑞士法郎，2008年上半年合计亏损119亿瑞士法郎，公司的净资产回报率（ROE）更是降至-85.7%水平，资本金被严重侵蚀，一级资本充足率一度下降到8%以下，如图1-16和图1-17所示。

图1-16 UBS在次贷危机中的每股收益

资料来源：UBS 2008三季度报告

图1-17 UBS的资本充足率变化

为了弥补快速减少的资本金，2007年年底，UBS把2007年的现金分红计划改为股票红利，2008年5月，发行了130亿瑞士法郎的可转债，6月又进行了一次股权融资156亿瑞士法郎，使总股本增加了40%多。但这些还不够，为了彻底从次贷资产以及ARS等衍生品的阴影中走出来，2008年10月，UBS同瑞士央行（Swiss National Bank）达成协议，将当时无法流动的600亿美元证券和其他“有毒资产”从UBS的资产负债表中剥离出去，划入一个独立的基金实体，UBS为该基金提供60亿美元的资本金，瑞士央行为其提供540亿美元的无追索权贷款，同时UBS向瑞士联邦政府发行60亿瑞士法郎的强制可转换债券，年息12.5%。

资本的损失、长期客户的流失，这些成本已经远远超过了每年几十亿瑞士法郎的经营协同收益。

1.4.1.4 解构交叉销售风险

从瑞士银行的案例中我们看到，财富管理部门与投资银行、资产管理部门的合作，虽然碰撞出很多创新的火花，但风险产品的杠杆也通过客户服务部门的广阔平台被进一步放大，集团整体的风险敞口因此扩大，潜在的风险超过了协同的收益。

识别风险源

回溯次贷危机中UBS内部风险蔓延的路径不难发现，危机的发源地是投资银行部。传统的投资银行主要从事发行承销、证券经纪等业务，作为中间商投资银行的上述业务几乎不承担风险，也不会成为风险的发源地。但在过去几年中，随着金融市场的发展，UBS投资银行业务部门已开始由承销、并购、重组等传统投资银行业务渗透到资本市场业务：2004年，UBS收购了知名证券公司Charles Schwab的资本市场部门，从而成为NASDAQ市场上的主要交易商；2005年，集团又把财富管理部门的市政债业务转移到投资银行部，从而可以直接从事市政债券交易；2006年，UBS收购了ABN ARMO的期货期权业务；2006年，UBS在美国、日本、欧洲成立地产金融部门，并加强了向客户提供杠杆融资的能力 截至2007年年底，UBS在股票的二级交易市场上，以14.3%的全球份额位居第一，在亚洲和泛欧洲的市场份额均为第一，在美国为第四，在拉美为第二，在债券、期货等市场上也成为主要的交易商。交易资产的增长推动了整个资产负债表的扩张，到2006年，投资银行业务部仅有15%的收益来自于传统的承销、并购等业务，其余85%都来自于交易收益，如图1-18所示。

图1-18 UBS投资银行部的收益结构（2006）

转型资本市场交易的投资银行部集中了UBS集团三分之二的风险资产、90%以上的市场风险，占用了集团50%以上的资本金，图1-19显示了UBS各业务部门的风险资产贡献，图1-20为UBS各业务部门的资本需求。

图1-19 UBS各业务部门的风险资产贡献（2008Q2）

图1-20 UBS各业务部门的资本需求（2008Q2）