负债信用价值调整 194 512 1 279 228 1 526

总收益（损失） 2 989 17 039 12 463 7 143 4 420

资料来源：花旗集团2008年三季度报告

表2-4是花旗集团各业务部门2007年全年和2008年前三季度的收益（损失）贡献，其中，信用卡部门在2008年三季度出现了9亿美元的亏损，累计利润贡献57.5亿美元；零售银行业务在2008年二季度开始出现亏损，累计亏损18亿美元，剔除亏损后累计利润贡献13.2亿美元；交易服务和财富管理部门至今仍保持着持续盈利，分别贡献了44.7亿美元和30.4亿美元的利润；而证券及投行部门和替代投资业务则成为重灾区，2007年至今已累计损失194亿美元（替代投资业务在2008年一季度亏损后，被并入证券及投行部门）。

表2-4 花旗集团各业务部门在次贷中的收益（损失）

单位：百万美元

各业务部门 2007 Q1'08 Q2'08 Q3'08 合计

信用卡 4 886 1 298 467 -902 5 749

零售银行 2 982 136 -700 -1 099 1 319

证券及投行 -7 604 -6 401 -2 745 -2 834 -19 421

替代投资 672 -509

交易服务 2 215 732 701 817 4 465

财富管理 1 974 299 405 363 3 041

资料来源：花旗子集团年度及季度报告（2007 2008年）

表2-4的数据结果与在表2-1中的统计结果一致：资本市场的衍生证券交易与替代投资都属于长尾业务，在危机中可能遭遇巨额损失，与之相对，信用卡和其他消费金融业务，虽然也会在实体经济的冲击中遭遇损失，但这种损失通常在可预测范围内，而交易服务、财富管理等轻资本短尾业务在危机中仍能保持相对平稳的盈利。

不同业务部门在危机中的差异化表现迫使花旗开始反思，2008年二季度，花旗集团对业务结构进行了新一轮梳理，将消费金融部门的信用卡业务单独分离出来，同时将替代投资业务与证券及投行业务、交易服务业务一起并入机构客户业务板块。重组后的花旗形成了信用卡、零售银行、机构客户、财富管理四大业务板块，如表2-5所示。其中传统业务占了三个板块，相对高风险的新兴业务被集中于机构客户部，从而为花旗未来压缩证券交易及替代投资业务、重新回归消费金融业务奠定了基础。

表2-5 2008年3月花旗对业务结构的重新调整

2007年业务结构 子业务部门 2008年调整后业务结构

消费金融 信用卡 信用卡

零售银行 零售银行

资本市场及投行 资本市场 机构客户业务

交易服务

替代投资 -

财富管理 - 财富管理

但是，压缩并不是一个最佳的办法，花旗的核心问题不是资产配置比例的问题，而是业务组织结构的问题。

由图2-11可见，花旗的四大业务板块恰好分散于我们结构化风险控制矩阵的四个象限内。其中，消费金融业务、传统证券交易业务属于短尾、重资本业务，处在左下角象限内；自营的地产投资及其他衍生证券交易（证券及投行业务的一部分）属于长尾、重资本业务，处在右下角象限内；第三方对冲基金、私人股权基金等属于长尾、轻资本业务，处在右上角象限内；财富管理和交易服务属于短尾、轻资本业务，处在左上角象限内。根据我们的风险控制原则，长尾业务应该谨慎隔离风险，而花旗的问题恰恰就出在这里 包罗万象的全能银行在危机中很难将风险控制在局部之内。

图2-11 花旗集团各业务的风险类型分解

2.3.3 次贷危机中“全能模式”的崩溃