要避免破坏性冲突，首先要提高管理者自身的水平。管理者自身水平提高了，别人就容易接受管理，还可以引发出自身的管理。这样一来，就可避免消极性冲突的出现。

其次要实行民主管理的方式，利用这种管理方式，每个人都可以敞开胸怀，心中不留阴影。在这种情况下，消极冲突就不可能产生。最重要的是培养团队意识，提高思想境界。这是从思想上让人们有团队意识感，使每个人都懂得，要想使团队充满活力，就要做到彼此心心相印，信息流通无阻，每个人都把团队的荣辱当作自己的荣辱。

二、区分和重视不同形式的小团体

无论是在公司还是在机关里，人们都会面对“小集团”或者利益派别的问题，心理学家称其为“非正式组织”。管理心理学告诉我们，这样的小团体的出现和活动其实是很正常的，也不一定起负面作用。

非正式组织有其产生的原因。作为团队的补充，非正式组织满足了人们在正式团队中不能满足的心理需求。非正式组织是自发形成的，成员之间既相互联系，又相互独立。在活动中，每个成员既可以找到自己交往的对象，又可发表自己的见解，还可以从别人那里得到自己心理上需求的东西，使自己能愉快地生活。

作为一种非正式渠道，非正式组织可以满足成员对信息沟通的需要。在正式团队中的每个成员，都希望及时获得信息。但事实上，组织上不可能把所有信息毫无保留地传给每个成员，而且，由于正式团队的信息沟通方式有限，常常使信息不能及时传播。在这方面，非正式组织则有优势。非正式组织的成员接触频繁，沟通渠道多，不受限制，能将信息迅速散布，使每个成员都有分享的可能，这起到了正式团队起不到的作用。

作为一种对抗型团队，非正式组织还可以纠正正式团队之偏。在正式团队中，如果管理人员能力低或作风不正，假公济私，对事情处理不公正，则团队中的成员离他而去，分裂为某种类型的小团队，其中还会产生核心人物，影响其他人的行为，与正式团队相抗衡。这种非正式组织，则具有积极意义。但也有其他情况下产生的非正式组织，对正式团队的活动起消极的作用。由此可见，非正式组织是否存在，还是衡量正式团队内凝聚力强度的“晴雨表”。

实际上，非正式组织的根源在于成员的同质化，例如，相似的经历、学历、年龄，相似的背景、价值观，来自同一个城市、同一所大学等，这是非正式组织存在和发展的基础。同质化使得员工在压力之下或者利益的驱动下能更快地取得一致，从而为非正式组织的紧密化提供良好的条件。所以尽量保持员工的多样化、差异化是最容易达到效果的方法。

对于管理者来说，可以从两个方面达到消除员工同质化。首先，在招聘的时候，一方面要根据目前企业内现有员工的状况以及非正式组织的情况来制定招聘规划，尤其注意不能增强现有非正式组织的力量；另一方面，在招聘过程中也要注意不能在同一个区域或同一所学校招聘到占一定比例的员工。其次，在用人制度上要引进市场的竞争机制，保持员工一定比例的流动性，这样就能很容易地来抑制非正式组织的力量的不断壮大。