nformix USA服务部经理安库什·朱西这样总结她最值得称赞的领导经验：“亲笔写一封感谢信比发一封E-mail更让员工惊喜。”持有相同观点的还有美国国家半导体公司经理珍妮·阿伦，当员工身上发生对他重要的事情时，珍妮总会在第一时间或提前亲笔写信向他祝贺，每名员工都感动于领导者对自己关心和问候的细节，“部门关系越来越融洽，工作效率越来越高”。这两个例子突出反映了领导者亲自关心员工对员工产生的感召、激励的力量。

三纲中的“亲民”对于领导力的落实作用即在于此。何谓“亲民”，亲，即亲近、靠近。亲民指的是拥有个人学养的品德的人深入到百姓身边，走入社会人群，亲近人民为之服务。亲民是真正的为人民服务，而不仅仅是挂在墙上的标语或口号。如果说“明明德”是修身养性的内明之说，“亲民”就是推己及人的外用之学，是在明德基础上的发扬和升华，是“自立而立他”，是在独善其身后的兼济天下。

“亲民”是利他的行为，是将领导者和追随者联结的纽带，是将领导力变成实际的手段，要求领导者在明确的理念下，在以身作则的基础上，用自身的力量激励员工，让员工行动起来，不断迎接挑战，克服困难。

激 励 员 工

一个好的领导是善于激励员工的。这种激励可以是物质的也可以是精神的，可以是一对一的也可以是集体进行的；可以是热闹的庆典也可以是简单的鼓励性谈话，但关键是要让员工感受到领导者对个体的关注，对员工每一个进步每一次贡献的认可，是领导者发自内心的赞扬而非公式化的敷衍。

罗伯·潘科是一家企业的领导者，他很看重激励问题，经常对激励问题进行思考，以期最大限度达到员工满意度。他认为自从进入20世纪90年代后金钱激励的作用就大不如前了，因为现在工作生活质量已经大大提高，在他这个职位的人每个人年薪都在35,000美元以上，每个人的基本物质需要都得到了满足。他通过多年工作经验发现，在25,000～35,000美元之间，金钱激励可能还比较重要，但是对年薪超过35,000美元的人来说，金钱已经不那么重要了。对于这些高层管理者，他现在更多运用基于公司效益和个人业绩的年终奖金。

同时他会使用一些别出心裁的方法来激励人们。比如，用几天的带薪休假作为对一个人工作杰出的奖励。他还及时给予员工认可：给一个成功为慈善事业筹集资金的人在报纸上登一篇报道，然后将这篇报道贴在显眼的地方。罗伯·潘科关注员工的需要，他选择和员工一起工作以便可以随时了解他们的需要，并对工作时间表进行修改以反映员工的需要。一般来说，他给所有员工每年至少10天的休假，只有6天全体员工休假，其余4天可以随机安排。有些人可以选择马丁·路德·金日作为假期，一名退伍兵选择退伍军人节。

罗伯·潘科还通过绩效检查和项目报告获得员工正式的态度反馈，虽然他认为这些报告并没有得到很多东西，但是对于员工来说却是个好的激励方法，“给人们一种贡献感，让他们感到被关注，并且更加积极地工作”。

优秀的领导者总是善于激励、善于鼓舞人心的。激励可以拉近领导者与员工之间的距离。对员工的表扬和庆功会不仅仅只是有意思而已，也不应只作为一个象征性的庆功会，沟通同事间的感情。激励是件严肃认真的事情。在激励的同时，领导者也要让员工看到得到表扬的原因是什么，从而吸引员工做得更好，也就是要把奖励与绩效联系在一起。优秀领导者会认识到，认真办好一场优秀员工的庆功会，可以大大加强集体的认同感和归属感，调动员工的热情，加强员工的奉献精神，从而促进更多员工为集体做出更多贡献，提升团体的工作效率。