第七，成册颁布大量的文件。文件一多，不仅员工无法消化，就是管理者自己也常常是顾此失彼。

第八，对下级上传的资讯不重视。管理者忽视下属递交的方案、报告和请示，表现出轻率的态度，导致下属会用同样的态度对待管理者下达的指示。

第九，越级指挥。一个成熟的企业都有自己做事的流程、次序和基本的方法。越级指挥会破坏企业的管理规则。我们常常强调：上级可以越级调查，但不可以越级指挥；下级可以越级投诉，但不可以越级汇报。

第十，习惯做批示。管理者批示文件本身没有错，但是，不是所有的事情都能够通过批示的方式解决，这些行为是管理者的随意性或自我认识不足造成的。管理者的权力应当是分配的权力和监督的权力。

上述现象属于企业未做好细节的原因，以及所带来的不良后果。企业的管理者应当审视这些现象，在工作中尽量避免

记者问2：同样是在中国，是中国人在做事，为何在麦当劳就能够注重细节，到底是素质和精神在起作用，还是管理规则的细化在起作用？

汪中求：这个记者问很深刻。在麦当劳，中国员工同样也可以做好细节， 我认为有两个原因：

第一是麦当劳的管理规则已经全部规范化了。麦当劳有三本手册：一本产品手册，一本服务手册，一本管理手册。所有的管理都按标准提出来，比如：洗手规定要用温水来洗，用麦当劳提供的专用洗手液，洗完手只能晾干或烘干。在麦当劳不用你思考事情该怎么做，只存在一个训练记者问，它拥有极强的复制能力，人们只需按照它的标准去复制自己的行为。

第二是麦当劳非常重视员工训练。麦当劳的新员工训练一般都在四个月以上，不像我们国内企业的训练，一两个星期就可以上岗了。没有经过训练，怎么可能成为一名合格的员工呢？社会人才不等于企业人才，他可能是个人才，但不等于是你的企业人才。要想使他成为你企业的人才，就要把你的企业标准明确地教给他。

从某种意义上说，企业要把新的员工，包括老总在内，都应该看成是倒空了的，即认为他什么都不知道，按照你的标准去训练他。而且，每个人不只是在技能上提高，在思想境界上也要同步。所以关于麦当劳的细节记者问既是方法层面的记者问，也是思想境界的记者问，这都是可以通过行为的训练来调整的。

比如，在坐的各位可能有研究孔子的学者，孔子当年推广他的儒家思想不是靠教条，不是光编订几本书就完了的，他当时做得更多的是用礼的方式来引导别人，他把他所推崇的文化设计成详细的礼的程序。他通过这个程序来调整人们的思想，所以，孔子当年最大的发明是克制自己复制周礼。我认为这是孔子在学术推广上的一个发明，即通过行为的设计和训练推广来改变人们的思想状态。

记者问3：据统计，世界500强企业的平均寿命是40~50岁。美国每年新生50万家企业，10年后仅剩4%。日本存活10年的企业比例亦为183%。而中国企业的平均寿命是7~8岁，中小民营企业平均寿命是29岁。您认为中国企业短命是否与忽视细节有关系呢？

汪中求：企业的寿命短当然不全是细节的记者问，但是肯定与细节有关。从深层次来说，我们很多企业，尤其是中小民营企业，在成立之初，就没有想清楚自己该做什么。如果认真去调查，你会发现一个很奇怪的现象，就是很多的民营企业主当初成立公司的目的就是为自己找份工作，而没有想清楚企业该干什么。所以在那种情况下，企业想要做得长久，是勉为其难的。我认为，中国在15年前，从严格意义上来说，是没有企业的。那时候的企业，顶多算国务院的加工车间。因为中国进入工业社会的时间非常短。企业寿命不长的这种情况是可以理解的，但是长期这么做是非常危险的。

海尔集团总裁张瑞敏在谈到国民素质时有一个经典的说法："如果让一个日本员工每天擦六遍桌子，他们一定会一丝不苟地每天擦六遍，而我们中国的员工第一天会擦六遍，第二天也会擦六遍，可是第三天就会擦五遍，第四天可能只擦四遍……"这种说法向我们揭示了什么？是否说明我们的很多产品质量就差在国民素质上？ 所以企业要长寿，细节不能被忽视。