改善各个工作单元的衔接配合，提高整体效率，可以参考借鉴以下几种方法：

（一）增加直辖——扁平化管理

我国人口多地域广，政府组织极其庞大，从村民、组(相当于生产队)、行政村(生产大队)、乡镇、县、地市、省，到国务院，组织共有8层。由于每个层级管理宽度过大，在乡镇以上各层多设有分管领导，此外还有各级党委常委会。每一级政府，至少有3个层级(书记、市长、副市长)，这样算起来行政组织层级总数多达17个以上，执行链实在太长了。难怪中央政策到了基层执行末端，有的已经执行得面目全非了。

效率低、执行率低、执行严重扭曲、行政组织的执行链太长等，都是其中的重要原因。与企业相比，政府执行链过长的问题更突出，改造执行链的问题也更迫切。

实行直辖体制就是改造执行链过长，尝试解决这一问题的有益探索。我国现在的直辖市、计划单列市及沿海开放城市的全部或部分业务，都由中央直接管辖。一些行政学者、政府官员和人大代表，对行政层级过多的问题，也做了有益的探讨。经总结，我摘其主要观点如下：

在有条件的省份，实行“省直管县”，地级市保留原级别，县、市都由省直辖。

太大的省份，可以划小，以减小省级政府直辖的宽度。

一些大城市可以从省分离出来，由中央直辖，以减小省的管辖宽度。

以上三条，目的都是要减少管理层次，压缩执行链的过多环节，实行扁平化管理。

中国行政体制上的一大问题，是中央的管辖宽度太小，省的管辖宽度太大。

省的管辖宽度太大，省直接管县就有问题。省的区域划小，人口划少，像海南那样，省直辖县，就能有效地实行扁平化管理，减少管理层次。

省区划小，就要增加一些省，使中央的管辖宽度增大。这正好可以改善原来中央对地方监控能力的不足。

与西方国家相比，我们的中央政府的管辖宽度是不够大的。美国人口是我们的1/5，但却有50个州，比我们省还多。法国人口只有6000万，却分设22个大区，96个省。同样人口只有6000万的英国，在4个地区共设有81个二级政府。所以相对于中国庞大的人口来说，只设31个省级政府(不含港澳台)，这样很容易造成弱中央，强地方，地方政府的管理层次、环节过多，中央的政策在地方执行困难。

增加中央的直辖范围，推进省对县的直辖，是实行政府精细化管理的必要步骤，其目的是减少从中央到基层的过多的管理环节，减少政策执行的衰减，提高整体效率。

（二）执行链的压力传递

减少执行链衰减，提高执行末端的执行率，除了用直辖——压缩执行链的长度等方法外，另外还可以采用压力传递的办法，来达到这一目的。比如说公路车辆超载问题，国务院、交通部早有明确指令(相关法规条款)，但全国各地的驾驶员就是不执行，各基层监管机构——县交通局，也睁一眼闭一眼，纵容驾驶员违章超载。这个问题持续了十几年，媒体大量报道批评，中央也三令五申要改进，可末端就是执行不到位，由此造成大量路面和桥梁损坏，其经济损失远大于因超载而带来的运输费用的节省。直到2004年，中央下了大决心，动员了大量的人力、物力，全国统一行动，在各收费站设卡过磅，超载卸货。这样一动真格的，结果一个月内，超载现象几乎完全消失。原来指望花3年时间来治理这个老大难问题，没想到却出乎意料地很容易就解决了。这个问题之所以多年来解决不了，主要是执行监管责任末端，基层交通局执行不力。对这个问题就像刘永行所说的，最高层关心程度最高，执行链上的每个执行环节，对此关心的程度都会降低一些，到了最末端的执行者(驾驶员)、监管者(县交通局)，关心程度最低。对于末端执行者来说，路桥损坏是全国性的，与自己关系不大。

其实，要解决这个问题也很简单，成本也不高。因为全国各县市(除西藏等少数地方外)都设有收费站，相当于遍布全国的关卡，放个磅秤(事实上后来都放磅秤了)，超重了，就卸下来，不卸不让过，就这么简单。问题出就出在各县的收费站，不执行监管职责，纵容超载，只想收过路费，不履行监管责任。

从执行链管控的角度上看，关键的失误是没有将高层的压力传递到执行监管的末端。比如交通部，首先要将监管压力传给各省交通厅，并派少量监察员在各省抽查，查出有一辆超载车过收费站的，就追究该省交通厅长的责任，而不管收费站的具体责任人和县市交通局的责任。

省交通厅长在这一责任的压力下，就会严格、认真地落实，去督促检查各地市交通局，并以同样方法将压力传递给各地市(派人抽查各地市，发现一辆超载车就治局长的罪)。

同样，各地市交通局长，在省厅的压力下，也会将压力传递到各县交通局，县交通局又会将压力传递到各收费站全体执行人员，执行不力的直接责任人，由县局处置。

这样，自上而下，压力层层下传，层层派人抽查监督，全国就形成了一个层层严密监督的体系。最高层的交通部的压力减轻了，都传递给各省厅了，而且只要派出少量的人员抽查就行了。

实际上中国行政组织方面的很多问题，都可以用这种压力传递办法解决。

有一个新调任的县委书记，就运用了这种压力下传的方法开展工作，取得了显著的效果。

这个县过去曾一度出现财政困难，一些机关和事业单位的工资津贴不能足额按时发放。

新书记上任后，确立以增加税收为工作重点，农村重点抓种烟，城镇重点抓企业增税。

种植烟叶是个较多税收的项目，同时也能促进农民增收。这对农民和政府都有利的项目，过去抓了多年，成效不大，工作难以落实。种烟叶要建烤烟房，建一个烤烟房需要几千元钱，农民怕担投资风险，所以种烟的积极性不高。

针对农民的这种担心，政府对建烤烟房的农民，都给予一定的补助。同时县农业口的各部门负责人，以及各乡镇负责人，都下到基层挂点帮扶，并且每人交押金2000～3000元，完不成任务指标的，押金扣留，完成任务的，除返还押金外，再奖励同样数额。

此外，还派出县委组织部人员进行监督(很少有组织部承担监督)，根据本人执行县委这项指令的表现好坏，确定将来的职位升降。把责任、压力这么一下传，效果立即就出来了，一年内种烟面积达到2万亩，第二年就增长到5万亩。而过去抓了多年，才只种了8500亩。

对城镇企业增税计划，该县也采用一把手帮扶责任制。县长、副县长、人大、政协、各委办局负责人，都下到企业去挂点，也交押金，签订责任书。全县选定了70多家增税百万元的企业，每个领导挂点帮扶1～2家。这种压力下传的方式，一抓就灵，企业税收也上来了，同时当地的经济、企业也有了很大的发展。

此外，这个县的其他工作，如治安、计生、信访等，也都采用交押金，签责任书的方式，把县委、县政府的压力，下传到各委办局的一把手。全县行政工作，便由此开始形成抓落实、出效果的良好开端。