我讲这个故事是想说明两点：

第一，惠普特别强调管理者的“德”，越是级别高的官员，惠普越关注他能不能无私地站在公司的立场上去看问题，替公司利益着想。

第二，能不能做到顾全大局、能屈能伸是衡量管理者的重要的指标。

如果你只顾个人利益，你就不适合坐到为公司谋利益的高位上，只有那些能为公司的利益愿意牺牲暂时的个人利益的人，才会被惠普认为是有“德”的人，所以也是最容易得到提升的人。这样就形成了一种风气，公司重用的管理者未必是业绩最突出的人(当然一定是优秀者之一)。在普通人看来，公司一定会提升那些业绩最好的员工，其实不然，对于管理者来说，达到公司的业绩要求只是前提或必要条件，但是要得到晋升，一定要全面发展，就像我们小时候评选三好学生一样，不能仅是学习成绩好。

为了让管理者树立全局观念，需要有意识地进行轮岗，以便让管理者在不同的岗位上学到不同的东西，因为对于一个管理者来说，位置变了，看问题的角度就变了，如果管理者能接触不同性质、不同岗位的工作，可以开阔眼界，从而使大家学会换位思考，否则你就会老是站在自己部门的角度看问题，不善于顾全大局。这一点，我自己也深有体会。

学会站在公司的角度看问题可不是一日之功。我做管理者之后，给我印象最深的就是：上司开会的时候总是强调，你说的这个事，你提的这个意见，是对公司好，还是对你们部门好。时间一长，大家慢慢地就知道了不能只顾自己部门的利益，否则老为本部门谋利益，就会在大家面前显得很自私、很没面子、是不光彩的，而且上司说了，如果只为自己的部门谋利益，你就可能永远只待在这个位置上，什么时候你能站在我这个角度看问题了，你才有希望坐在我这个位置上。如果你不站在我这个位置上考虑问题，就不是一个合格的领导者。有了这样一种氛围，大家在开会或处理冲突时，就不会争得面红耳赤，因为大家都认同这样的标准——那就是怎么做对公司最有益，不是说你或我，而是说我们。轮岗不是一个硬性的规定(因为不能硬性地规定)，而是一种软性的文化，所以各级管理人员在给部下做职业生涯设计的时候，都会考虑到这个问题：部下将来怎么发展，他们还欠缺什么，如何能补上相关的知识和技能，这在员工业绩评估最后的那一部分，即员工发展计划里会体现出来。记得有一次给我做评估的时候，我就向上司提出来：如果我想做到你这个位置上，您认为我还缺什么？他说你仅做市场营销工作不行，还需要熟悉销售工作，需要有战略眼光。那我当即就提出来，你能不能给我创造一些条件让我去做这两方面的工作？后来，我的上司果然把我安排到业务发展部做战略规划，做渠道设计，然后又调到销售部做渠道销售经理。尽管那次调整对公司来说是一个短期的损失，因为相互换岗，双方都是新手，会降低工作效率，但是从长远来说对公司的发展是有利的。这需要高层管理人员具有博大的胸怀，能从长计议。

好的管理者总是站在公司的立场上去看问题，能做到顾全大局，能屈能伸，而不是只考虑个人或部门利益。

7.员工晋升不能一个人说了算

在国内的很多企业里，之所以会有许多德才平庸的人把持各级领导岗位，是由不合理、不科学的晋升制度决定的。如果企业采用的是“一把手说了算”，那么员工的命运就把持在某个领导人的手里，换句话说，想升职的人只要搞定一个人就高枕无忧了。而这个人决定了很多人的命运——我说你好你就好，别人谁说什么也不管用，如此一来，有些人就只对上级领导一个人负责，即使部下反感，同事不服，也没有关系，照样步步高升。

归根到底，在这种制度里，在整个晋升程序里少了一个环节：在晋升之前，没有征求相关部门人员的意见。在惠普，为了避免这种情况发生，通常在一个人提拔之前，都要做类似360°评估的调查工作。360°评估又称为多渠道评估，是指通过收集与受评者(主要是管理者)有密切工作关系的来自不同层面的人员的反馈意见，来全方位地评估受评者的工作能力、行为准则与合作精神。

大家知道，20世纪70年代初，360°评估制度盛行于以色列军方，之后，这一方法传入企业界，并在现代管理中逐渐生根、发芽。迄今为止，包括惠普在内的大多数“世界500强”（确切地讲是“世界500大”）的企业，都已采用360°评估这个工具。

事实上，360°评估的流行并不限于大公司，据一项对美国企业的大规模调查显示，在2000年，65％以上的公司采用了这种多渠道评估体系，比1995年的调查结果上升了25％。

360°评估与我国传统的上司评定下属的绩效评估方法截然不同。它的作用有点类似于英美法系庭审中的陪审团。

我们在许多香港电视剧中经常可以看到，在案件诉讼中，不是法官一个人做判决，陪审团的地位非常重要，对犯罪事实的认定大多取决于陪审团的意见，往往是由陪审团认定被告人的罪名成不成立，然后由法官量刑。

360°评估在企业管理中扮演着类似的角色，它使对某位员工的评价不依赖于某一个人的判断，给那些真正每天与该员工打交道的人提供了一个评判该员工的机会。这些人由企业内部和外部的客户组成，内部客户包括：其他相关部门的上级管理者、本部门的下属、其他部门有密切合作关系的同事等。外部客户则包括：客户、供应商、合作伙伴等机构的人员。一般说来，管理者经过相当长时间的考察，才能对要晋升的人有相当的了解，而且基本上有了一个结论：即员工哪些方面比较好，哪些方面欠缺，但是仅凭自己的主观判断不见得公正、公平，所以要用不同的视角来看这个人，这样可以减少晋升决策的失误率。

管理者通常会先征求部下的意见：如果我把某个人提拔起来，其他人心理上是否平衡，能不能服他；然后是征求有合作关系的其他部门经理的意见，看他们愿不愿与这个人合作共事，过去跟这个人合作是否愉快，这个人有没有一些别人不喜欢的工作方法、习惯等。通过这种方式，可以避免把一些别人都非常反感的人提拔到管理岗位上。最后一个程序才是征求其他部门上级管理者的意见。