不管怎么说，360°评估仅是辅助的工具，上级管理者要对结果承担责任，如果某个人提拔到管理岗位后与其他人配合不好，直接影响了工作质量或进度，当事人要承担责任。只有这样，才能形成一个链条，每个人都对自己的决策负责。如果重用的人很能干，大家互相之间能配合好，上级领导的工作才会轻松，业绩才会好。

除了360°评估，我们还会创造机会让多名候选人之间展开善意地竞争，即人们常说的：是骡子是马，拉出来遛遛，给每一个希望升迁的人提供公平竞争的机会。其实，并不是每一个人都适合做管理岗位的工作，为了让大家自己说服自己，我在惠普的时候，曾经做过这样一件事：

让几位有愿望升迁的侯选人进行比赛，让他们每个人在那一年都要讲一门课；讲什么题目，什么时间讲，由他们自己设定，决定后告诉我，然后我就通知大家。

这样每个季度搞一次培训，让这些有希望晋升的老员工讲课，然后让听课的员工给这些人打分，讲得好的人自然得分高，讲得不好的人自然得分低。

如果某个人志在必得，就会精心准备，如果讲得很成功，就可能得高分；而那些准备不足的人，自然就得低分。这样他们就会在心里为自己打分，也能客观地做横向比较，知道自己在哪方面不如人家，是理论功底差，还是表达能力差，或者对行业、对市场的理解不够深刻等等。

这样得分高的人如果得到晋升，其他人在心理上就很容易接受。因为通过比赛大家会自己排队，谁排在自己的前面，谁排在自己的后面，大家心里都很明白。

晋升什么样的员工，就决定了企业能吸引、留住什么样的人才，而“一把手说了算”的制度很容易导致腐败和任人唯亲。

第三部分

领导艺术与人才培养

1.对领导者来说

“管人”比“管事”更重要在惠普，关于领导者的定位有一个很基本的原则，那就是管理者是教练而不是老板。老板可以发号施令，而教练却不同，因为衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带的团队水平如何。

比如联赛中的足球教练，球队的整体素质、赢球的场次和最终的排名就代表了教练的水平高低。因此，作为管理者，首先要完成从自己做事到指导别人做事的转变。一件事情，管理者自己做的话，可能1小时就能做完；教别人做的话，却要花3个小时，但是作为管理者，我们别无选择，必须花时间去教别人；因为只有教会了别人，管理者才是称职的教练。

同时，教练必须容忍部下做某些事情时比上司差，很多地方肯定不如上司，如果部下在各方面都比上司能干，那他就不应该是部下，而应该是上司。有了这种心态，管理者就会有足够的耐心来领导、提升整个团队的水平了。

总的来说，管理者的主要工作包括管人与管事两大类，初级管理者以管事为主，管人为辅；级别越高，管人的比重就越大；到了中国区的高管层，绝大多数时间都应该是管人，只有少数时间在做事。

记得在我刚成为管理者之后不久参加的新经理培训课上，培训老师(公司的高管人员)问过我们这样一个问题：

想一想你自己在过去一周里，有多少时间是在做事，有多少时间在管人？所谓做事就是自己干活，而管人就是跟员工谈话，指导员工做事，或给员工做示范，或者给他做评估等等，总之是跟管人有关的工作。

于是我把上周五天当中具体的工作和所花的时间列了出来，并把各项工作对号入座，粗略算了算，我的比例大概是百分之十几的时间在管人，百分之八十多的时间在做事，在自己干活。

当时老师就说了，希望你们参加了这个培训以后，有意识地调整你们的工作时间安排，作为一个合格的基层经理，你至少要做到30％的时间在管人，70％的时间在做事。

以前我没有接触过这个概念，所以在工作中没有意识，不知道怎么做算对，怎么做算错，但是当听了老师的指点后，我就有意识地在管理中增加管人的比重，比如每个星期都会一对一地找员工聊天，了解他们的工作情况，及时发现各种问题，帮助他们解决工作上的困惑，辅导他们用正确的心态去工作。

按照老师提出来的标准，中层管理者应当一半时间用于管人，一半时间用于做事；而高层管理者应当有80%的时间在管人，20%的时间在做事。你如果摆脱不了管事，或喜欢自己做事，觉得那样做有成就感的话，就永远也升不上去，因为你不适合做管人的管理者。此外，为了团队的利益和公平，管理者有时候必须勇于做“坏人”，对表现不好的人不能姑息，该批评时就得批评，该开除时就得开除，否则不好好工作的人没有受到应有的批评和处罚，或者没有被开除，那好好干的人会觉得不公平，结果是一个坏的员工就把其他人的积极性打消了，甚至带坏了，公司的风气就被毁了。在这种情况下，管理者必须学会做“坏人”。

在十多年的管理工作中，我曾先后开除过2个人，降级使用过一个人，通知过十几个人被解雇。对我们这些在跨国公司成长起来的本地经理人来说，在这方面明显地不如来自其他国家和地区的职业经理人。我自己也一样，每次做业绩评估的时候，这个问题都是我的弱点。