管理者的角色是“造钟”而不是“报时”，即启发部下找到解决问题的途径和方法，而不是简单地告诉部下如何去做。

3.分享知识是管理者的美德

惠普认为，一个好的管理者必须是一个好的老师，必须会讲课才行。大家都知道老师是干什么的：“师者，所以传道、授业、解惑也。”老师的职责就是分享知识。在惠普，只要你当了管理者，一个非常基本的要求就是要讲课，给员工做培训。

如果能把你学会的东西，把你掌握的知识和技能跟别人分享，而且是手把手地教会别人，你就是一个好的老师，也才是一个合格的管理者。

惠普在全公司范围内鼓励这种行为，所以经常讲课的人自然晋升得快，因为在公司价值观和员工观念中，这样的管理者是一个好人。

作为惠普的管理者，我们已经习惯了毫无保留地跟别人分享我们的知识和经验。在离开惠普以后，我为国内企业做过很多咨询项目，我的许多客户都有这样的感慨：

我与其他咨询师最大的分别，就是我对所有的问题都是有问必答——不管是否与咨询项目有关，只要是我知道的，就尽我所能地去帮助他们。

当然，不是说我生来就是这样的人，而是因为在惠普这个环境里待得久了，就习惯于去分享知识，帮助他人进步。不只是我一个人，我相信大多数惠普的管理人员都能做到这一点，具备这一素质。

惠普认为，只要有好老师，就能把普通人变成训练有素的职业经理人和专业人士。

当然，分享知识的背后要有一个价值观念上的认同和制度上的保障，那就是企业中共享人性善的价值观，让分享知识者得到合理的回报，不会出现“教会徒弟饿死师傅”的局面。

一个好的管理者必须是一个好的老师，“师者，传道、授业、解惑者也”，所以管理者必须学会分享知识，带好徒弟。

4.管理者必须以身作则

领导者的另一个特质就是，各级管理者必须以身作则。凡是自己做不到的事情，不能要求别人去做。作为一个经理人，这是非常重要的原则。

在惠普，各级管理人员，不管什么级别的，都没有独立的办公室，大家坐在一起，平等相待。而且在这样一个环境当中，大家直呼其名，同事叫我建华或者小高，我们也以这样的方式称呼别人，即使级别再高的管理者，我们都直接叫他的名字。这样让人感觉很亲切，体现出一种平等的同事关系。如果老总某天上班忘记了带胸牌，同样他也要像普通员工一样戴一个临时的胸牌。因此不管是谁，你只要没有带胸牌上班，保安就不会让你进去，保安不会因为你是老总就放行，这是严格的制度。老总只有以身作则，处处做出表率，才有资格去要求员工。

其实这是很简单的事情，但在很多公司都难以做到。为什么呢？从本性上讲，每个人都希望自己有特权，制定的规章制度最好是用来约束别人的，而不愿意约束自己，而惠普是能够做到这一点的为数不多的公司之一。各级管理者首先要约束自己，当革命革到自己头上来的时候，要坦然地接受。在中国惠普成立初期，为了适应中国的国情，破例为两位老总设立了独立的办公室，但是墙和门都是透明玻璃的，到后来，连这种办公室也取消了。现在，你如果去参观惠普办公室的话，你找不到老总的办公室，因为老总跟大家坐在一起了，老总的特权象征没有了。我第三次离开惠普之前，我、孙振耀和我们的秘书通常坐在一起，办公桌是120°分割的，我们三个人之间的直线距离也就一米多。这样打什么电话、说什么话都是公开的、透明的。

对管理者来说，凡是自己做不到的事情，不能要求别人去做。否则就不会赢得部下的尊重和信任。

5.管理者要成为“立地顶天”的人

我从1997年开始担任职能经理(属于跨国公司中国区的高层管理人员)。当时正值公司经营状况不好，为了节省成本，公司正式宣布，所有职能经理及以上的管理人员，在未来的6个月中要扣10％的工资，半年后如果公司的经营状况没有好转，就再扣半年。

因为从全世界范围看，惠普在这个层次以上的管理人员是很大的一个群体，而且这些人都是相对高薪的，他们减10％的工资，比一般员工减一半的工资所节省的成本都可能多。

我在进入高层管理队伍后的几年里，曾经先后两次被减工资，每次都是半年时间。

依照惠普的处事原则，公司经营状况不好，不是员工的错，因为员工已经在本职岗位上尽心尽力了，不能让员工承担这个责任。而高层管理者应当为公司的经营状况负责，所以要让高级别的管理人员减薪。

这就是人们常说的“天塌下来个子高的顶着”，而普通员工的工资丝毫不受影响。这种做法得到了广大员工的认同。当员工们都知道他们的上司减薪之后，大家都会好好干，希望让他们的上司尽快恢复正常的薪水。

在员工看来，公司有困难的时候，不是让他们这些基层员工来承担责任，而是由他们的头承担责任，让高管们替我们扛着，这种做法换来的是员工发自内心的、更加努力的工作，员工和管理者之间的关系也变得很融洽。我自己很赞同这种理念，尽管我为此付出了代价。因为在这种时刻，我们站出来扛着是在履行一个管理者的义务。